quản trị doanh nghiệp việt nam hiện nay

Phần Mềm Quản Trị Doanh Nghiệp, Quản Lý Bán Hàng, Kế Toán - Hotline: 0888 699 711. quy trình tối ưu giúp việc quản trị doanh nghiệp toàn diện và hiệu quả hơn. là nhà phân phối độc quyền và cũng là đơn vị cung cấp dịch vụ Bảo Hành của Dell tại Việt Nam. Với đội Nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị. Hiện nay, chất lượng đội ngũ nhà quản trị tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam còn ít kinh nghiệm trong vấn đề kinh doanh với quốc tế. Vì vậy, việc nâng cao chất lượng đội ngũ các nhà quản trị là vô cùng cấp thiết. Hầu hết doanh nghiệp đều đã có nhận thức và có kế hoạch triển khai chuyển đổi số mô hình kinh doanh của mình. Trong đó, số lượng doanh nghiệp đang tiến hành chuyển đổi số vẫn chiếm phần lớn tỷ trọng. Đặc biệt, ngành tài chính và vận tải có tỷ lệ doanh nghiệp đã chuyển đổi số thành công cao nhất (tương ứng 47% và 45%). Hiện nay, nhiều doanh nghiệp tư nhân có cách quản lý riêng đã mang lại hiệu quả rất cao. Đứng trước nhu cầu vốn rất lớn của mình, trước những khó khăn về vốn vay và tài trợ, các doanh nghiệp phải lựa chọn phương pháp quản lý hiệp đồng vốn tự tài trợ để từ nguồn vốn đó có thể họ có hiệu quả, có lợi nhất. Chính vì thế để giữ chân lao động và thị trường, các doanh nghiệp gỗ đang có xu hướng đầu tư về công nghệ, quản trị. Mà thông qua Vietnam Wood 2022, chúng tôi kỳ vọng sẽ mang đến các xu hướng, giải pháp thông minh và những tiến triển mới dành cho chuỗi sản xuất, chế biến gỗ"- ông Phương chia sẻ. Partnersuche Im Internet Vorteile Und Nachteile. Đại dịch Covid-19 bùng phát và lan rộng trên khắp toàn cầu, đã tác động mạnh mẽ và làm suy thoái nền kinh tế thế giới. Không ngoại lệ, nền kinh tế Việt Nam cũng chịu nhiều tổn thất nặng nề trên nhiều phương diện, nhất là khu vực doanh nghiệp Việt Nam. Bài viết phân tích tác động của dịch bệnh Covid-19 và thực trạng quản trị tài chính doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, từ đó đề xuất giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả quản trị tài chính doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hiện nay. Mục tiêu và nội dung quản trị tài chính doanh nghiệp Hệ thống tài chính trong doanh nghiệp được ví như hệ thống tuần hoàn máu trong cơ thể nuôi tất cả các bộ phận. Tài chính có thể dưới dạng tiền, vật tư, nguyên liệu, tài sản phát sinh lúc hình thành nguồn vốn hoặc trong quá trình hoạt động như các khoản thu, phải trả. Quản trị tài chính doanh nghiệp là việc lựa chọn các quyết định tài chính, tổ chức thực hiện các quyết định đó nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị tài chính cũng được hiểu là việc tổng hợp và nghiên cứu các mối quan hệ tài chính có thể phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Nghĩa là, quản trị tài chính liên quan đến quản trị dòng vốn của doanh nghiệp, bao gồm các tài sản, các nguồn vốn hiện có, các kênh huy động vốn, quản trị tiền mặt và các mối quan hệ tài chính phát sinh như khoản phải thu, khoản phải trả, hàng tồn kho… Trên cơ sở đó, quản trị tài chính đề cập đến việc lên kế hoạch, xây dựng chiến lược tài chính, tổ chức và thực hiện chỉ đạo, kiểm soát các hoạt động về tài chính của doanh nghiệp. Trên góc độ tạo ra giá trị, quản trị tài chính hướng đến mục tiêu gia tăng giá trị tài sản cho chủ sở hữu doanh nghiệp và làm gia tăng giá trị doanh nghiệp. Mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận được xem xét và cụ thể hoá bằng các chỉ tiêu sau - Tối đa hoá chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế, tuy nhiên, mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận sau thuế chưa hẳn gia tăng được giá trị cho cổ đông. Trong nhiều trường hợp, lợi nhuận vẫn gia tăng nhưng lợi nhuận trên vốn cổ phần giảm vì số lượng cổ phần phát hành tăng, do đó, chỉ tiêu tối đa hoá lợi nhuận cần được bổ sung bằng chỉ tiêu tối đa hoá lợi nhuận trên vốn cổ phần. - Tối đa hoá lợi nhuận trên cổ phần EPS Chỉ tiêu này được xem xét bổ sung những hạn chế của chỉ tiêu tối đa hoá lợi nhuận sau thuế, song chỉ tiêu này vẫn còn có những hạn chế nhất định, cụ thể 1 Tối đa hoá EPS không xét đến yếu tố thời giá tiền tệ và độ dài của lợi nhuận kỳ vọng; 2 Tối đa hoá EPS cũng chưa xem xét đến yếu tố rủi ro; 3 Tối đa hoá EPS không cho phép sử dụng chính sách cổ tức để tác động đến giá trị cổ phiếu trên thị trường. - Tối đa hoá thị giá cổ phiếu và tối đa hóa giá trị doanh nghiệp được xem như là mục tiêu thích hợp nhất mà các nhà quản trị tài chính đều hướng đến, vì mục tiêu này quan tâm đến các yếu tố như giá trị thời gian của tiền, rủi ro tài chính trong ngắn hạn và dài hạn, chính sách cổ tức và những yếu tố khác có ảnh hưởng đến giá cổ phiếu. Theo đó, quản trị tài chính doanh nghiệp bao gồm những nội dung chủ yếu sau i Quản trị tài sản cố định TSCĐ bao gồm TSCĐ hữu hình và TSCĐ vô hình. Trong đó, có nội dung quản trị hiện vật, quản trị giá trị, tính và phân bổ khấu hao TSCĐ, sửa chữa, nâng cấp và thanh lý TSCĐ. ii Quản trị tài sản lưu động TSLĐ và vốn lưu động Bao gồm việc nghiên cứu khả năng chuyển đổi của TSLĐ, cơ cấu và phân loại TSLĐ, quản trị hàng hóa tồn kho, lập và sử dụng quỹ dự phòng giảm giá hàng tồn kho, cách thức tổ chức chu chuyển vốn lưu động, khả năng phân tích vòng quay và hiệu quả sử dụng vốn lưu động. iii Quản trị vốn bằng tiền bao gồm việc lập kế hoạch tiền mặt tiền VNĐ và ngoại tệ, kế hoạch vay, trả nợ, việc tổ chức quản lý và kiểm soát quỹ tiền mặt tại hội sở chính và các chi nhánh, tổ chức việc giao dịch, kết nối ngân hàng trong và ngoài nước, chế độ đảm bảo an toàn tiền khi giao dịch, nhất là giao dịch điện tử. iv Quản trị tín dụng thương mại và quá trình tham gia thị trường tài chính bao gồm các phương thức bán hàng, thu tiền, sử dụng các công cụ tín dụng thương mại, chính sách vay nợ và thu nợ, vấn đề bao thanh toán và mua bán thương mại, việc sử dụng và quản trị các công cụ tài chính. v Quản trị nguồn vốn của doanh nghiệp bao gồm quản trị các nguồn vốn tự có, nguồn tín dụng ngân hàng và tín dụng thương mại, nguồn cổ phiếu và trái phiếu công ty, nguồn từ lợi nhuận dùng để tái đầu tư. vi Quản trị quyết định đầu tư, phân tích tính chi phí đầu tư là cách thức tính toán toàn diện tiềm lực vốn, khả năng đầu tư, nhất là đầu tư xây dựng cơ bản quy mô lớn. vii Quản trị rủi ro tài chính kinh doanh, nhận diện và xử lý các rủi ro tiềm tàng trong sản xuất, kinh doanh, nhằm giảm thiểu thiệt hại và tài trợ rủi ro. viii Phân tích tài chính là công cụ hữu hiệu trong giải pháp quản trị tài chính. Việc phân tích, giúp nhà quản trị nhìn nhận đúng thực trạng tài chính, những yếu tố tích cực và tiêu cực, thông qua những tính toán và phân tích khoa học, nhằm nhận diện nguyên nhân và tìm các giải pháp phát huy ưu điểm, hạn chế sai lầm, để công tác tài chính được đảm bảo độ an toàn, sự phát triển liên tục và bền vững. ix Tăng cường hệ thống kiểm soát nội bộ, gia tăng cảnh báo và ngăn chặn rủi ro, giảm thiểu tác hại của rủi ro, hướng công tác tài chính đạt mục tiêu hiệu quả và sự tăng trưởng bền vững. x Tăng cường phân cấp quyền và trách nhiệm, đề cao trách nhiệm vật chất, sử dụng có hiệu quả đòn bẩy kinh tế. Duy trì, bồi bổ động lực lành mạnh song song với việc gia tăng thẩm quyền, trách nhiệm cho từng bộ phận, từng thành viên, tạo sự đồng thuận trong quản trị tài chính và nâng cao hiệu năng quản trị của toàn bộ hệ thống. Tác động của dịch bệnh Covid-19 đến doanh nghiệp Việt Nam Khởi nguồn từ Vũ Hán Trung Quốc vào cuối năm 2019, đến nay, đại dịch Covid-19 đã bùng phát ở 215 quốc gia. Mỗi ngày, thế giới có hàng trăm nghìn ca mắc mới, hàng nghìn người tử vong và con số này chưa có dấu hiệu chững lại, thậm chí lây lan nhanh tại một số quốc gia sau khi nới lỏng các biện pháp giãn cách xã hội. Đại dịch Covid-19 đã tác động toàn diện và sâu rộng, khiến nền kinh tế toàn cầu rơi vào suy thoái. Không ngoại lệ, Việt Nam - một quốc gia đang phát triển cũng bị tác động và tổn thất nặng nề trên nhiều phương diện, nhất là khu vực doanh nghiệp. Khảo sát gần doanh nghiệp trên toàn quốc, "Báo cáo tác động của dịch bệnh Covid-19 đối với doanh nghiệp Việt Nam Một số phát hiện chính từ điều tra doanh nghiệp 2020" do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam VCCI phối hợp với Ngân hàng Thế giới tại Việt Nam WB thực hiện đã đưa ra những góc nhìn cụ thể về ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 tới toàn nền kinh tế và những cách thức ứng phó của doanh nghiệp Việt Nam. Theo Báo cáo, đại dịch Covid-19 tác động tiêu cực đến doanh nghiệp tại Việt Nam. Trong đó, 87,2% doanh nghiệp cho biết, chịu ảnh hưởng ở mức “phần lớn” hoặc “hoàn toàn tiêu cực”. Chỉ 11% doanh nghiệp cho rằng, họ “không bị ảnh hưởng gì” và gần 2% ghi nhận tác động “hoàn toàn tích cực” hoặc “phần lớn tích cực”. Cả khu vực doanh nghiệp tư nhân trong nước và doanh nghiệp đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI đều bị ảnh hưởng nặng nề. Trong số các nhóm doanh nghiệp, đối tượng chịu ảnh hưởng tiêu cực nhiều hơn cả là các doanh nghiệp mới hoạt động dưới 3 năm và các doanh nghiệp có quy mô siêu nhỏ, nhỏ. Tỷ lệ doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mức phần lớn hoặc hoàn toàn tiêu cực có xu hướng giảm khi số năm hoạt động của doanh nghiệp gia tăng. Song vẫn có tới 84% doanh nghiệp tư nhân và 85% doanh nghiệp FDI có trên 20 năm hoạt động chịu ảnh hưởng bởi dịch bệnh Covid-19 ở mức phần lớn hoặc hoàn toàn tiêu cực. Mức độ ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 đối với các doanh nghiệp FDI lớn nhất ở nhóm doanh nghiệp quy mô nhỏ, với 89,3% cho biết chịu ảnh hưởng ở mức phần lớn hoặc hoàn toàn tiêu cực. Doanh nghiệp FDI ở quy mô lớn là nhóm chịu ảnh hưởng tiêu cực lớn thứ 2, với con số 88%. Tỷ lệ chịu ảnh hưởng tiêu cực của nhóm quy mô vừa và quy mô siêu nhỏ thấp hơn một chút, lần lượt ở mức 87,3% và 87,2%. Nhóm doanh nghiệp tư nhân quy mô siêu nhỏ có tỷ lệ cho biết chịu ảnh hưởng ở mức phần lớn, hoàn toàn tiêu cực là cao nhất, với con số 87,7%. Các nhóm doanh nghiệp còn lại có tỷ lệ chịu ảnh hưởng tiêu cực thấp hơn, ở mức 86,1%. Số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê cho thấy, đại dịch Covid-19 đã tác động nghiêm trọng tới nền kinh tế, cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam. Làn sóng phá sản doanh nghiệp đang diễn ra mạnh mẽ, con số doanh nghiệp Việt Nam giải thể, tạm ngừng hoạt động đạt mức kỷ lục trong nhiều năm trở lại đây Hình 1. Theo Hình 1, số doanh nghiệp lâm vào tình trạng khó khăn dừng hoạt trong năm 2018-2019 đã được ghi nhận ở mức khá cao gần 90 nghìn doanh nghiệp; năm 2020 con số này đã vượt trên 100 nghìn doanh nghiệp. So sánh với những năm đầu thập kỷ, số doanh nghiệp giải thể hoặc tạm ngừng hoạt động trong năm 2020 101,7 nghìn doanh nghiệp cao gần gấp đôi so với năm 2013 60,737 nghìn doanh nghiệp. Theo điều tra của VCCI và WB, lĩnh vực chịu ảnh hưởng mạnh mẽ nhất bởi đại dịch Covid-19 là may mặc 97%, thông tin truyền thông 96%, sản xuất thiết bị điện 94%, sản xuất xe có động cơ 93%… Kết quả khảo sát doanh nghiệp FDI tại Việt Nam cũng ghi nhận 87,9% chịu tác động tiêu cực từ dịch bệnh, 11,4% không ảnh hưởng gì, chỉ có 0,8% vẫn kinh doanh tốt. Doanh nghiệp FDI trong một số ngành có tỷ lệ chịu ảnh hưởng tiêu cực cao, bao gồm bất động sản 100%, thông tin truyền thông 97%, nông nghiệp/thuỷ sản 95%. 22% doanh nghiệp FDI cho biết phải sa thải lao động do tình hình kinh doanh suy giảm. Số lao động buộc phải nghỉ việc xấp xỉ 30% tổng số lao động làm việc tại doanh nghiệp. Điều tra của VCCI và WB cũng ghi nhận, đại dịch Covid-19 đã ảnh hưởng tới việc tiếp cận khách hàng, tiếp đến là bị ảnh hưởng về dòng tiền và nhân công của doanh nghiệp. Chuỗi cung ứng của nhiều doanh nghiệp đã bị gián đoạn. Một số doanh nghiệp còn bị ảnh hưởng tới các vấn đề khác, từ giảm đơn hàng, giảm sản lượng, phải trì hoãn, giãn tiến độ đầu tư thậm chí huỷ dự án đang hoặc sẽ thực hiện. Các doanh nghiệp cũng bị phát sinh thêm chi phí phòng ngừa dịch bệnh Covid-19. Không ít doanh nghiệp gặp khó khăn do chuyên gia nước ngoài không thể sang Việt Nam làm việc. Nhiều doanh nghiệp bị gián đoạn, ngưng trệ hoạt động, thậm chí dừng hoạt động do tình hình dịch và đứng trước bờ vực phá sản bởi thị trường giảm cầu đột ngột, dẫn tới giảm doanh thu cũng như vấp phải những rủi ro về thu hồi nợ, mất khả năng thanh toán… Khảo sát của Tổng cục Thống kê trong năm 2020 cho thấy, vấn để lớn nhất mà các doanh nghiệp Việt Nam đang gặp phải đó là khả năng cạnh tranh cao của hàng hóa trong nước. Có tới 53,6% doanh nghiệp khi được hỏi trả lời rằng, hàng hóa của họ bị cạnh tranh rất gắt gao ngay tại thị trường nội địa. Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu rộng với kinh tế thế giới, hàng hóa của các nước trên thế giới vào Việt Nam dễ dàng hơn. Chính vì vậy, hàng hóa của các doanh nghiệp Việt Nam phải cạnh tranh rất khốc liệt ngay trong thị trường nội địa. Bên cạnh đó, nhu cầu thấp về hàng hóa trong nước cũng là một trở ngại lớn của doanh nghiệp. 49,8% doanh nghiệp cho rằng, nhu cầu thị trường trong nước thấp so với khả năng sản xuất hàng hóa của họ. Có nhiều nguyên nhân mà các doanh nghiệp cho là trở ngại, mặc dù chiếm tỷ trọng không lớn; 33,4% số doanh nghiệp cho rằng gặp khó khăn về tài chính; 27,6% số doanh nghiệp cho rằng nhu cầu thị trường quốc tế thấp; 25,6% số doanh nghiệp cho rằng lãi suất vay vốn cao; 25,3% số doanh nghiệp cho rằng không tuyển được lao động theo yêu cầu; 24,7% số doanh nghiệp cho rằng thiếu nguyên, nhiên, vật liệu; 20,7% số doanh nghiệp cho rằng thiết bị công nghệ lạc hậu; 19,9% số doanh nghiệp cho rằng tính cạnh tranh của hàng hóa nhập khẩu cao; chỉ có 6,9% doanh nghiệp cho rằng không có khả năng tiếp cận nguồn vốn vay. Thống kê của WB trong năm 2020 cũng cho thấy, có gần 30% doanh nghiệp Việt Nam áp dụng giải pháp cắt giảm lao động; trên 21% doanh nghiệp cho lao động nghỉ không lương và gần 19% doanh nghiệp giảm lương lao động. Bên cạnh việc giảm số lượng lao động, nhiều doanh nghiệp lại sử dụng biện pháp giảm giờ làm với gần 25% số lượng doanh nghiệp cắt giảm giờ làm việc. Số giờ làm việc trung bình của tất cả các doanh nghiệp tại Việt Nam trong tháng 9-10/2020, giảm 6,7% so với cùng kỳ năm 2019. Tình hình quản trị tài chính doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Về tình hình sản xuất kinh doanh chung Theo Hình 2, sự tăng giảm của các chỉ số đã cho thấy thực tế của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn 2013-2020. Hình 2 cho thấy, thời gian đầu khi đại dịch bùng phát, hầu hết các doanh nghiệp đều gặp phải cú sốc lớn, không kịp trở tay, tổng doanh thu và lượng đặt hàng mới giảm mạnh, tổng doanh thu giảm 71% và tổng đơn đặt hàng mới giảm 76%. Trong suốt quý I/2020 và quý II/2020, tất cả các chỉ số đều gần như “chạm đáy”. Tuy nhiên, quý II/2020 và quý IV/2020, các chỉ số thành phần có sự phục hồi dần và hầu hết chuyển từ các mức giảm thành tăng vào cuối năm 2020. Kết quả này là một sự nỗ lực mạnh mẽ của các doanh nghiệp, khi tình hình dịch bệnh Covid-19 diễn biến ngày càng phức tạp. Về quản trị dòng tiền của doanh nghiệp Dòng tiền được coi như là dòng máu nuôi sống doanh nghiệp, do vậy quản trị dòng tiền là một trong những nội dung vô cùng quan trọng trong quản trị tài chính của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế cho thấy không phải doanh nghiệp Việt Nam nào cũng chú trọng vào quản lý dòng tiền mà chỉ tập trung vào chăm chút chỉ tiêu lợi nhuận. Một trong những trường hợp phổ biến ở các doanh nghiệp Việt Nam đó là các doanh nghiệp tăng trưởng rất nhanh nhưng lợi nhuận lại vượt xa số tiền mặt thực tế nhận được. Loại tình huống này làm cho các doanh nghiệp dễ bị cạn kiệt về tiền mặt. Theo điều tra của VCCI, trong quý I/2020, có tới 60% số doanh nghiệp thuộc nhóm khảo sát rơi vào tình trạng thiếu vốn, đứt dòng tiền và 40% doanh nghiệp thì rơi vào tình trạng thiếu nguồn cung nguyên liệu. Bên cạnh đó, trong bối cảnh tình hình dịch bệnh Covid-19 lan nhanh và ngày càng diễn biến phức tạp đã khiến cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp bị gián đoạn. Dòng tiền thu từ bán hàng, cung cấp dịch vụ không có trong khi các nhu cầu thanh toán chi phí hoạt động, chi phí lãi vay vẫn liên tục phát sinh. Như vậy, cùng với việc các doanh nghiệp không xây dựng kế hoạch quản trị dòng tiền và quy trình quản lý tài chính nội bộ từ trước sẽ khiến cho việc kiểm soát dòng tiền của doanh nghiệp đã lỏng lẻo nay còn gặp nhiều khó khăn hơn. Về khả năng tiếp cận nguồn tài trợ Khi thiếu hụt tiền mặt, các doanh nghiệp sẽ tìm đến kênh huy động vốn trên thị trường tài chính. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng gặp không ít trở ngại khi tiếp cận kênh huy động này. Trong báo cáo tổng hợp vào đầu tháng 5/2020 của Ngân hàng Nhà nước, tín dụng của toàn ngành Ngân hàng tăng 1,2% tuy nhiên khu vực doanh nghiệp lại giảm 0,8%. Điều này cho thấy, các doanh nghiệp thiếu hụt lớn về nguồn vốn. Mặc dù, Chính phủ đã tung ra nhiều gói cho vay hỗ trợ doanh nghiệp và các doanh nghiệp cũng có nhu cầu lớn tiếp cận nguồn tài trợ, nhưng cung và cầu về vốn vẫn chưa gặp nhau. Nguyên nhân chủ yếu do các doanh nghiệp bị thiếu tài sản đảm bảo. Theo khảo sát của VCCI, hiện có tới 90% các doanh nghiệp nhỏ và vừa thiếu tài sản đảm bảo nên khi rơi vào khó khăn lại càng khó tiếp cận nguồn vốn. Một nguyên nhân nữa khiến cho việc tiếp cận vốn tín dụng của các doanh nghiệp khó khăn là các doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu minh bạch về thông tin. Báo cáo tài chính của các doanh nghiệp thiếu sự đồng nhất, không được kiểm toán và độ tin cậy không cao. Các doanh nghiệp cũng không có nhiều kinh nghiệm trong việc lập báo cáo kinh doanh, quản trị dòng tiền. Điều này khiến việc thu thập thông tin về các doanh nghiệp rất khó khăn và tốn kém. Vì lẽ đó, các tổ chức tài chính khó có thể cho doanh nghiệp vay, bởi những rủi ro tín dụng mà họ có thể gặp phải. Ngoài kênh tiếp cận nguồn tài trợ thông qua các tổ chức tín dụng, trong năm 2020, kênh huy động vốn thông qua phát hành trái phiếu doanh nghiệp có bước ngoặt phát triển đáng kể. Bộ Tài chính và Chính phủ đã có nhiều nỗ lực đổi mới, hoàn thiện khung khổ chính sách, từng bước được điều hành cân bằng hơn với thị trường tín dụng ngân hàng, giúp giảm áp lực huy động vốn từ kênh tín dụng. Thị trường trái phiếu doanh nghiệp phát triển toàn phù hợp với chủ trương, định hướng phát triển thị trường tài chính và thị trường vốn, tạo điều kiện thuận lợi cho sự tham gia của khu vực tư nhân với vai trò là tổ chức phát hành và nhà đầu tư. Theo số liệu của Hiệp hội trái phiếu, tính đến hết tháng 11/2020, đã có đợt đăng ký phát hành trái phiếu doanh nghiệp riêng lẻ, trong đó có đợt phát hành thành công với tổng giá trị phát hành thành công đạt 348,4 nghìn tỷ đồng, chiếm 68,5% tổng giá trị đăng ký. Quy mô thị trường năm 2020 đạt xấp xỉ 13% GDP cả nước. Về công tác quản trị hàng tồn kho Công tác quản trị hàng tồn kho của doanh nghiệp cũng gặp nhiều thách thức do bị thiếu hụt nghiêm trọng nguồn cung ứng nguyên liệu phục vụ cho sản xuất. Rất nhiều ngành sản xuất trong nước bị phụ thuộc nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu từ Trung Quốc, trong khi vận chuyển hàng hóa từ thị trường này gặp nhiều khó khăn do dịch bệnh. Ví dụ như ngành Dệt may, Trung Quốc đóng vai trò cung cấp nguồn đầu vào rất lớn, chiếm tới 60% giá trị vải, hơn 55% giá trị xơ sợi và khoảng 45% giá trị phụ liệu. Hay như ngành công nghiệp sản xuất ô tô cũng bị gián đoạn sản xuất, do phần lớn các phụ tùng linh kiện sản xuất ô tô của các doanh nghiệp này cũng đến từ Trung Quốc và Hàn Quốc – hai địa điểm bùng phát dịch bệnh Covid-19 mạnh mẽ nhất khu vực châu Á. Về trình độ của Ban lãnh đạo doanh nghiệp nói chung và Giám đốc tài chính doanh nghiệp nói riêng Tại Việt Nam, cơ cấu doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ chiếm tuyệt đại đa số lên tới 95-96% với một đặc thù là thiếu tính cạnh tranh, thiếu liên kết, lệ thuộc nhiều vào các chính sách ban hành của Nhà nước, thiếu tinh thần đổi mới sáng tạo. Chiến lược hoạt động của nhóm doanh nghiệp này gần như không có, hoặc rất ngắn hạn, động cơ chộp giật do vậy các doanh nghiệp này rất khó trưởng thành. Có thể dễ dàng nhận thấy, với quy mô hoạt động nhỏ, hầu hết các doanh nghiệp đều đang hoạt động với một mô hình quản trị kém bài bản, các bộ phận quản trị trong doanh nghiệp không có sự tách biệt rõ ràng, không chuyên môn hóa và đúng chức năng, dẫn đến từng khâu trong doanh nghiệp đều không được làm tốt. Bộ phận quản lý của doanh nghiệp thường do một vai Tổng giám đốc thực hiện toàn bộ dẫn đến thiếu tính chuyên nghiệp. Tại các doanh nghiệp siêu nhỏ, công tác quản trị chủ yếu mang tính tự phát, không có tính hệ thống, không được đào tạo chính quy, không phân chia chuyên môn cho các bộ phận chức năng, chủ yếu mang nặng yếu tố “kinh nghiệm”. Với một tổ chức, khi bộ phận đứng đầu chưa thực sự làm tốt, thì việc cả hệ thống dễ dàng bị phá hỏng là điều khó tránh khỏi. Đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự yếu và kém của các doanh nghiệp của Việt Nam. Khảo sát số liệu do VCCI được thực hiện trong năm 2010 và năm 2020 thấy rằng, một số hạn chế cố hữu của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp trong 10 năm qua vẫn chưa được cải thiện nhiều, nhất là việc thiếu sự hợp tác/liên kết trong kinh doanh và thiếu chiến lược, thiếu tầm xa, bài bản trong kinh doanh. Đây là những hạn chế khiến các doanh nghiệp Việt Nam khó có cơ hội để vươn lên và tham gia sâu vào các chuỗi giá trị toàn cầu. Tuy nhiên, trong kết quả khảo sát của VCCI cho thấy, sự chuyên nghiệp của đội ngũ lãnh đạo đã được cải thiện vượt bậc, hạn chế này chỉ còn được xếp thứ 11 năm 2020 trong số các hạn chế chính thay vì xếp thứ hạng 1 năm 2010. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị tài chính doanh nghiệp trước bối cảnh mới Định hướng và phản ứng của Chính phủ nhằm hỗ trợ doanh nghiệp thích ứng với bối cảnh mới Trước những khó khăn, thách thức mà các doanh nghiệp đang phải đối diện, Chính phủ Việt Nam đã kịp thời triển khai hàng loạt các biện pháp hỗ trợ nhằm giúp các doanh nghiệp có thể trụ vững và phục hồi phát triển sản xuất, kinh doanh. Các chính sách của Chính phủ đã tạo cơ sở, nền tảng để các doanh nghiệp áp dụng và đưa ra các giải pháp tài chính phù hợp. Cụ thể Về chính sách thuế Chính phủ đã ban hành Nghị định số 114/2020/NĐ-CP hướng dẫn thực hiện quy định tại Nghị quyết số 116/2020/QH14 của Quốc hội về giảm thuế thu nhập doanh nghiệp trong năm tài chính 2020. Theo đó, thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp cho kỳ tính thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2020 được giảm 30% đối với những trường hợp doanh nghiệp có tổng doanh thu năm 2020 không vượt quá 200 tỷ đồng. Bên cạnh đó, trên cơ sở đề xuất của Bộ Tài chính, Nghị định số 41/2020/NĐ-CP quy định gia hạn thời gian nộp các khoản thuế như sau Thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế thu nhập cá nhân và tiền thuê đất cho các doanh nghiệp chịu ảnh hưởng trực tiếp từ đại dịch Covid-19 với thời gian gia hạn lên tới 5 tháng. Đến đầu năm 2021, khi tình hình dịch bệnh ở Việt Nam và trên toàn thế giới vẫn còn diễn biến phức tạp, Bộ Tài chính tiếp tục đề xuất gia hạn thời hạn nộp thuế và tiền thuê đất để hỗ trợ cho các doanh nghiệp. Riêng với các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ô-tô trong nước, Chính phủ đã ban hành Nghị định số 109/2020/NĐ-CP để gia hạn thuế tiêu thụ đặc biệt với các sản phẩm ô tô này trong các kỳ tính thuế từ tháng 3-10 năm 2020. Không chỉ dừng lại ở đó, Bộ Tài chính tích cực phối hợp cùng các ngành để rà soát và cắt giảm một loạt các khoản phí và lệ phí cho các doanh nghiệp như Phí môn bài trong năm đầu tiên đối với các doanh nghiệp thành lập mới; Phí cấp sửa đổi, bổ sung giấy phép hoạt động bưu chính và giảm 67% mức phí công bố thông tin doanh nghiệp. Về chính sách tín dụng Xác định tín dụng sẽ là chiếc phao cứu sinh của doanh nghiệp trong thời kỳ khó khăn này, Ngân hàng Nhà nước đã tăng cường chỉ đạo và thực hiện các chính sách hỗ trợ tín dụng cho doanh nghiệp. Nổi bật như Thông tư số 01/2020/TT-NHNN ngày 13/03/2020 của Ngân hàng Nhà nước hướng dẫn các tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài cơ cấu lại thời hạn trả nợ, giữ nguyên nhóm nợ, qua đó hỗ trợ các khách hàng tiếp tục vay vốn mới phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Thông tư này cũng định hướng các tổ chức tín dụng miễn giảm lãi và phí cho các khoản vay. Để tạo cơ sở cho các tổ chức tín dụng giảm lãi suất cho vay đối với doanh nghiệp, Ngân hàng Nhà nước đã chỉ đạo các tổ chức tín dụng chủ động cân đối khả năng tài chính để áp dụng lãi suất cho vay hợp lý, bảo đảm an toàn tài chính; Tiết giảm chi phí hoạt động để tập trung nguồn lực giảm mạnh lãi suất cho vay đối với dư nợ hiện hữu và các khoản cho vay mới, hỗ trợ tối đa cho các doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng. Cụ thể, giảm 0,85%-1,0%/năm trần lãi suất tiền gửi các kỳ hạn dưới 6 tháng; Giảm 1,5%/năm trần lãi suất cho vay ngắn hạn Việt Nam đồng đối với các lĩnh vực ưu tiên. Việc nhanh chóng đưa ra các chính sách tài chính hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với đại dịch Covid-19 đã thu được nhiều kết quả quan trọng, tuy nhiên những kỳ vọng mà các nhà hoạch định chính sách đặt ra chưa nhiều. Dù gói giảm thuế, gia hạn thời hạn nộp thuế và giảm tiền thuê đất ước tính có thể mang lại lợi ích cho gần doanh nghiệp trên khắp cả nước, nhưng thực tế cơ quan thuế hiện nay mới chỉ tiếp nhận khoảng 113,8 nghìn giấy đề nghị gia hạn thuế và tiền thuê đất của doanh nghiệp, chiếm 15% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động của nền kinh tế. Số tiền thuế và tiền thuê đất được gia hạn là 47,56 nghìn tỷ đồng, bằng 26,4% gói chính sách tài khoá. Gói tín dụng hỗ trợ doanh nghiệp bị tác động bởi dịch bệnh Covid-19 lần 1 với giá trị ước tính hơn 250 nghìn tỷ đồng, nhưng với điều kiện hỗ trợ còn phức tạp, thiếu khả thi và chưa sát thực tế với khu vực doanh nghiệp, nên chỉ có khoảng 20% số doanh nghiệp đáp ứng được yêu cầu của gói hỗ trợ này. Thực tế này đòi hỏi các nhà hoạch định chính sách, cũng như bản thân các doanh nghiệp cần ngồi lại xem xét và tìm được con đường để các gói hỗ trợ và doanh nghiệp có thể gặp được nhau. Về chính sách phát hành trái phiếu doanh nghiệp Sự phục hồi của các doanh nghiệp Việt Nam nửa cuối năm 2020 dẫn đến nhu cầu về vốn tăng theo. Khi việc tiếp cận nguồn vốn từ các tổ chức tín dụng, trong đó chủ yếu từ ngân hàng thương mại còn gặp nhiều vướng mắc, thì các doanh nghiệp Việt Nam tìm đến kênh phát hành trái phiếu doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của thị trường đã bộc lộ những rủi ro tiềm ẩn của thị trường, đe dọa sự phát triển chung của nền kinh tế. Sự tham gia của các nhà đầu tư tư nhân không có khả năng tiếp cận thông tin của doanh nghiệp một cách đầy đủ và hạn chế về năng lực đánh giá rủi ro của doanh nghiệp phát hành. Sự vi phạm của doanh nghiệp khi phát hành trái phiếu với giá trị giao dịch gấp nhiều lần so với vốn chủ sở hữu, liên tục huy động thông qua chia nhỏ thành nhiều đợt phát hành và tăng mức lãi suất để thu hút nhà đầu tư cá nhân nhỏ, lẻ. Để đảm bảo sự phát triển bền vững của thị trường, Chính phủ đã ban hành Nghị định số 81/2020/NĐ-CP sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 163/2018/NĐ-CP ngày 04/12/2018 về phát hành trái phiếu doanh nghiệp có hiệu lực thi hành từ ngày 1/9/2020, góp phần nâng cao các điều kiện phát hành, siết chặt các quy định về quản lý rủi ro. Sau khi Nghị định số 81/2020/NĐ-CP có hiệu lực, tổng lượng phát hành đã giảm sút mạnh trong tháng 10 và liên tục giảm trong các tháng sau đó. Trong tháng 11/2020, trái phiếu doanh nghiệp phát hành chỉ đạt tỷ đồng, tiếp tục giảm 4% so với tháng 10 và giảm mạnh 64% so với cùng kỳ năm 2019. Sự sụt giảm này là phản ứng chính sách hợp lý để thị trường điều chỉnh theo hướng phát triển bền vững hơn. Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp Từ thực tế trên, nhóm tác giả đề xuất các giải pháp và định hướng cho các nhà quản trị tài chính doanh nghiệp như sau Thứ nhất, chú trọng vào công tác lập ngân sách và dự báo nhằm quản trị dòng tiền một cách bài bản Mỗi doanh nghiệp cần xác định một kịch bản tài chính phù hợp với điều kiện cụ thể của mình. Các doanh nghiệp nên lập kế hoạch tài chính định kỳ, bao gồm dự đoán thu - chi hàng tháng của doanh nghiệp; Dự báo các dòng tiền vào - dòng tiền ra khỏi doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp lên kế hoạch gọi vốn cho các trường hợp thiếu hụt dòng tiền. Điều này giúp cho doanh nghiệp thực sự an toàn trong những khoảng thời gian kinh doanh không ổn định; đồng thời, nó cũng tạo cơ hội để doanh nghiệp tận dụng các khoản đầu tư chiến lược hoặc thực hiện cắt giảm chi phí. Thứ hai, tích cực kết nối với các tổ chức tín dụng và ngân hàng thương mại Hệ thống các tổ chức tín dụng, ngân hàng cần sự phối hợp chủ động từ phía doanh nghiệp để liên kết và tích hợp các giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong việc triển khai thương mại điện tử bằng cách tích hợp ví điện tử, chữ ký số và các công cụ thanh toán thay cho các phương thức truyền thống. Vừa giảm thiểu thanh toán tiền mặt, vừa minh bạch hoá các dòng tiền thu chi của doanh nghiệp. Đây cũng là cách để tự động đánh giá giá trị doanh nghiệp theo thời gian thực, giúp doanh nghiệp giải quyết bài toán về huy động vốn. Bên cạnh đó, việc kết nối thường xuyên với các tổ chức tín dụng cũng giúp các doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt được những chương trình tín dụng ưu đãi và tận dụng chúng để mở rộng kênh huy động vốn của doanh nghiệp. Thứ ba, ổn định chuỗi cung ứng và duy trì lượng hàng tồn kho hiệu quả Các doanh nghiệp cần căn cứ vào các mô hình dự trữ hàng tồn kho để xác định lượng hàng tồn kho tối ưu, điểm tái đặt hàng mới và thời gian đặt hàng do chuỗi cung ứng tại các khu vực có thể bị đứt gẫy do ảnh hưởng của dịch bệnh. Bên cạnh đó, nhà quản trị tài chính cần phải lưu tâm trong việc kết nối thông tin cũng như giữ mối quan hệ với các nhà cung cấp. Bởi vì, rất có thể, khi xảy ra dịch bệnh, nhu cầu tích trữ tăng đột biến. Sau đại dịch Covid-19, hoạt động sản xuất được phục hồi, khi đó việc ổn định chuỗi cung ứng là rất quan trọng và là cơ sở để ổn định trong trung hạn và dài hạn. Thêm vào đó, với tình hình đại dịch còn diễn biến phức tạp, chưa thể chấm dứt ngaycác doanh nghiệp cần tích cực tìm kiếm các nhà cung cấp thay thế bên cạnh những nhà cung cấp truyền thống để nguồn cung nguyên vật liệu luôn được liên tục, không bị đứt gãy. Thứ tư, các doanh nghiệp cần chủ động ứng dụng nền tảng số vào hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là trong hoạt động quản trị tài chính Các phần mềm hiện nay sẽ giúp doanh nghiệp có thể tối đa hóa công tác quản lý các hoạt động chủ chốt như kế toán, phân tích tài chính, quản lý mua hàng, quản lý hàng tồn kho… Dựa vào nền tảng này, nhà điều hành có thể nhìn thấy được bức tranh tài chính tổng quan của doanh nghiệp thông qua dữ liệu thực tế, từ đó đưa ra những quyết định chính xác hơn để gia tăng hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí thời gian, nhân lực, vật lực, tăng doanh thu… Thực tế cho thấy, hiện nay đã có rất nhiều các nền tảng số về quản lý doanh nghiệp được ứng dụng khá thành công tại các tập đoàn lớn như phần mềm ERP được sử dụng tại Công ty bia Carlsberg; Công ty Bánh kẹo Kinh Đô, Công ty May 10…, hay nền tảng MISA AMIS được sử dụng tại Dược phẩm Nhất Nhất, nhà hàng Trống Đồng Palace, Nhựa Thiếu niên Tiền Phong…. Những ứng dụng này nên được tiếp tục nhân rộng lên ở các doanh nghiệp khác. Thứ năm, thiết lập trong doanh nghiệp một nhóm phản ứng dịch bệnh Covid-19 đa chức năng Thông thường, khi dịch bệnh bùng phát, Chính phủ thực hiện các biện pháp giãn cách xã hội, hầu hết các nhân viên đều phải rời khỏi vị trí làm việc của họ và dành một thời gian không nhỏ để phản ứng với virus. Do vậy, nhóm phản ứng đa chức năng, dưới sự lãnh đạo chung của CEO và CFO, sẽ tiến hành thực hiện các bước phản ứng tổng thể gồm i Nhanh chóng kiểm tra và xây dựng kế hoạch tài chính dự phòng; ii Theo dõi các thông tin về đơn vị cung ứng nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ; iii Kiểm tra hàng tồn kho và xem xét cú sốc nhu cầu trước đại dịch; iv Kiểm soát chặt chẽ khoản phải thu trong quá khứ và dự kiến trong ngắn hạn của doanh nghiệp; v Phối hợp và liên lạc với các bên liên quan như ngân hàng, đối tác, công ty bảo hiểm… nhằm giảm thiểu các thay đổi ảnh hưởng đến sự ổn định của doanh nghiệp. Thứ sáu, xây dựng các kịch bản ứng phó với rủi ro Các doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch hoạt động chung của doanh nghiệp mô phỏng các kịch bản với các mức độ phản ứng khác nhau. Trên cơ sở đó, các tìm ra các phương pháp nhất quán để thực hiện các kế hoạch đã được có sẵn, ví dụ như đơn vị cung ứng dòng tiền, đầu tư máy móc thích hợp… Thứ bảy, bám sát và cập nhật các chính sách mới của Chính phủ Việc bám sát chính sách giúp doanh nghiệp tận dụng được các ưu đãi mà Nhà nước dành cho doanh nghiệp, tạo lợi thế và giảm sốc các khó khăn đến cùng lúc. Trên cơ sở các giải pháp về quản trị tài chính được đưa ra, doanh nghiệp cần đồng thời đảm bảo thực hiện những điều kiện sau để việc thực thi các giải pháp hiệu quả hơn như i Bảo vệ nhân viên của doanh nghiệp Lý do thoạt đầu có vẻ mơ hồ, xong có thể nói, đại dịch Covid-19 đã đặt ra nhiều thách thức cảm xúc với rất nhiều người, thay đổi cuộc sống cũng như các nhiệm vụ công việc của người lao động theo một cách mà trước đây chưa từng có tiền lệ. Việc doanh nghiệp bảo vệ được nhân viên của mình trong khủng hoảng được cho là một “nguyên tắc bảo thủ” khởi đầu cho điểm kích hoạt trong việc thay đổi các chính sách tài chính quan trọng sau này. Các doanh nghiệp của Việt Nam cần cung cấp quyền tự chủ cho nhân viên và quyền tự chủ này giúp họ ứng phó với các tình huống linh hoạt của doanh nghiệp. Quyền tự chủ này kết hợp với các kế hoạch ứng phó đã được phân tích sẽ tạo thành hiệu ứng hai chiều cung cấp một không gian hoàn hảo trong việc hướng người lao động sát cánh cùng doanh nghiệp vượt qua khó khăn. ii Luôn bên cạnh khách hàng Các doanh nghiệp cần tập trung vào tập khách hàng cốt lõi, bởi doanh nghiệp khó có thể xoay chuyển nhanh chóng, cho nên không có gì tuyệt vời hơn là tập trung vào tập khách hàng cốt lõi và doanh nghiệp có cơ sở dự đoán được sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Kết luận Có thể nói, thời gian qua là thách thức và khó khăn lớn nhất đối với doanh nghiệp Việt Nam. Đằng sau rủi ro của dịch bệnh Covid-19 gây ra cũng là thời cơ để doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt cơ hội, tận dụng để thiết lập lại hệ thông quản trị tài chính, tìm hiểu đúng xu hướng của người tiêu dùng, từ đó có những sách lược đối phó và phục hồi sản xuất kinh doanh hiệu quả và phát triển bền vững. Tài liệu tham khảo 1. Bộ Chính trị 2020, Kết luận số 77-KL/TW ngày 5/6/2020 về chủ trương khắc phục tác động của đại dịch Covid-19 để phục hồi và phát triển nền kinh tế đất nước; 2. Chính phủ 2020, Nghị định số 114/2020/NĐ-CP Quy định chi tiết thi hành Nghị quyết số 116/2020/QH14 của Quốc hội về giảm thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp của năm 2020 đối với doanh nghiệp, hợp tác xã, đơn vị sự nghiệp và tổ chức khác; 3. Tổng cục Thống kê, Báo cáo tình hình kinh tế – xã hội quý IV/2020; 4. Ban nghiên cứu và Phát triển kinh tế tư nhân 2020, Báo cáo tác động của bùng phát dịch bệh Covid -19 lần 2 đối với doanh nghiệp và Tổng hợp các kiến nghị chính sách doanh nghiệp, hiệp hội gửi Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ, ngày 4/9/2020; 5. Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam 2020, Báo cáo Khảo sát sức khỏe doanh nghiệp Việt Nam Quý II/2020 và tác động của giai đoạn 2 dịch bệnh Covid-19 đến doanh nghiệp và người lao động; 6. Nguyễn Quang Thuấn 2020, Tác động của đại dịch Covid-19 và một số giải pháp chính sách cho Việt Nam trong giai đoạn tới, Tạp chí Cộng sản, số tháng 9/2020; 7. Phạm Thị Tường Vân 2021, Chính sách tài chính hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với đại dịch Covid-19, Tạp chí Tài chính, tháng 1/2021. * Bài đăng trên Tạp chí Tài chính kỳ 1 tháng 5/2021 Website Email [email protected] Tel  MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................. 1 PHẦN I LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................. 3 I. Tổng quan về chiến lược ......................................................................... 3 1. Các cách tiếp cận chiến lược. ................................................................ 3 2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh. ................................ 5 3. Quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch ................................................... 5 4. Quan hệ giữa chiến lược và chiến thuật của doanh nghiệp .................. 6 5. Nội dung của chiến lược doanh nghiệp ................................................ 6 6. Hoạch định chiến lược doanh nghiệp ................................................... 6 II. Tổng quan về quản trị chiến lược......................................................... 6 1. Định nghĩa ............................................................................................. 6 2. Vì sao phải thực hiên quản trị chiến lược doanh nghiệp ...................... 7 3. Nên thực hiện quản trị chiến lược như thế nào? ................................... 8 4. Mô hình hoạch dịnh chiến lược cơ bản ............................................... 10 5. Các nguyên lý về việc xây dựng chiến lược ....................................... 10 Khái niệm.................................................................................... 10 Các nguyên tắc. .......................................................................... 11 6. Các phương pháp dùng để phân tích, dự báo, đánh giá tình thế doanh nghiệp. ..................................................................................................... 11 PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY. ............................................................................................................... 14 I. Thực trạng công tác quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ......................................................................................................... 14 1. Khái quát công tác quản tri chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. ...................................................................................... 14 Website Email [email protected] Tel  2. Những thách thức về Quản trị chiến lược của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập. ........................................................................................................ 15 3. Các giải pháp đã áp dụng nhằm hoàn thiện công tác quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. ............................................... 19 Hệ thống quản trị ERP ............................................................... 19 Balanced Scorecard ................................................................... 19 Giải pháp công nghệ thông tin ................................................... 20 4. Đánh giá công tác quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. ...................................................................................... 20 Thành tựu của công tác quản trị chiến lược .............................. 20 Hạn chế ....................................................................................... 20 Nguyên nhân của các hạn chế. ................................................... 22 II. Phương hướng và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. ..................... 22 KẾT LUẬN .................................................................................................... 24 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 26 Website Email [email protected] Tel  LỜI MỞ ĐẦU Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường với sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước đã quá quen với những chỉ tiêu sản xuất. Nó giống như một sự thay đổi khắc nghiệt của môi trường sống. Vì vậy không tránh khỏi một loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Kinh tế thị trường là sự "chọn lọc tự nhiên". Doanh nghiệp thích ứng được với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triển. Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họ tồn tại được dựa trên nhu cầu của thị trường. Thị trường thì vô cùng biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với sự biến động này. Công cụ này phải dự đoán được những thay đổi của thị trường cả theo chiều hướng tích cực, cả theo chiều hướng tiêu cực. Đó chính là chiến lược kinh doanh một công cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp về môi trường kinh doanh cũng như nội lực của doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh nghiệp mình nhằm tìm ra một đường đi đúng đắn và khoa học. Một công cụ quan trọng như vậy nhưng tiếc thay hiện nay chưa được các doanh nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên Hoạt động quản trị hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm. Nhận thức chưa đầy đủ về chiến lược kinh doanh. Chi phi cho quản trị chiến lược. 1 Website Email [email protected] Tel  Hoạch định chiến lược đã khó nhưng tổ chức thực hiện còn khó hơn. Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự phát triển đất nước, nên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy việc tìm kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này là cần thiết. Từ lí do trên em đã mạnh dạn thực hiện đề tài "Quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay " với hy vọng làm rõ hơn hoạt động hiện nay của các doanh nghiệp này và khả năng ứng dụng các công nghệ mới trong quản lý đặc biệt là quản lý chiến lược kinh doanh. Nội dung của đề án này bao gồm Phần I Lí luận chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh. Phần II Thực trạng về công tác quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Phần III Phương hướng và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. 2 Website Email [email protected] Tel  PHẦN I LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP I. Tổng quan về chiến lược 1. Các cách tiếp cận chiến lược. Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra đời, nó đánh dấu một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài người. Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản lý. Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng có các cách tiếp cận chiến lược khác nhau. Thực ra "chiến lược" là thuật ngữ được dùng trong quân sự trước tiên, nó chỉ sự mưu lược, sách lược chỉ huy quân đội chiến đấu. Trong quân sự là giành chiến thắng, trong kinh tế là phải thành công. Như vậy trong quân sự hay trong kinh tế đều phải đặt ra những mục tiêu lớn, mục tiêu sống còn. Và để thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà quản lý cũng phải tìm ra các giải pháp, các công cụ dựa trên mục tiêu và nội lực. "Biết người biết ta trăm trận trăm thắng". Thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với việc tìm ra cách quản lý phù hợp và hiệu quả nhất. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Có thể kể đến một số quan niệm sau  Theo Michael Porter thì "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh".  Alain Thretar lại cho rằng "chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi". 3 Website Email [email protected] Tel   Genral Aileret lại đưa ra quan niệm "chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách".  Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and Strategic Management" ông đã khẳng định "chiến lược kinh doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh sẽ được thực hiện tốt đẹp".  Tác giả cuốn "Chiến lược’’ đưa ra quan niệm mang đầy tính toán học chiến lược của doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hoạt động chính xác của doanh nghiệp.  Trong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng "chiến lược được định ra như là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn, các khoa học này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".  Theo quan niệm của Alfred Chandle thì "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó". Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các trường phái nhìn nhận chiến lược ở các hướng khác nhau, vị trí khác nhau nhưng đều thể hiện những vấn đề mà chiến lược kinh doanh bao hàm và phản ánh * Mục tiêu chiến lược. * Phân tích đánh giá mục tiêu, doanh nghiệp tìm ra các giải pháp thích hợp để đạt được các mục tiêu. 4 Website Email [email protected] Tel  Hiện nay ở nước ta quan niệm đang được sử dụng rộng rãi là "chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất". 2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh. Chiến lược mang tính định hướng, chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển doanh nghiệp trong thời gian dài 5 năm, 10 năm... mọi hoạt động của các bộ phận phân hệ trong doanh nghiệp cùng hướng tới mục tiêu của chiến lược, thể hiện chủ trương đường lối phát triển doanh nghiệp. Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo sự đúng đắn, chính xác của các quyết định dài hạn, cho thấy tầm quan trọng của chiến lược. Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Điều này đòi hỏi quá trình phân tích tiềm lực của doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh đích thực của doanh nghiệp. Nó phải có giá trị trên thị trường, điểm mạnh này phải vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phải thích nghi được với những biến động của môi trường, chiến lược luôn luôn có sự kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và kết hợp tối ưu nguồn lực về vật chất cũng như nhân tố con người. 3. Quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch a. Cả hai đều mô tả tương lai cần đạt và cách thức để đạt tới của doanh nghiệp. 5 Website Email [email protected] Tel  b. Chiến lược có thời hạn dài và mang tính định tính nhiều hơn so với kế hoạch. Kế hoạch là hình thức diễn đạt chiến lược 5 - 10 năm/ 1 - 2 năm. 4. Quan hệ giữa chiến lược và chiến thuật của doanh nghiệp a. Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ở từng thời điểm và môi trường kinh doanh cụ thể. b. Chiến thuật hết sức linh hoạt. 5. Nội dung của chiến lược doanh nghiệp 6. Hoạch định chiến lược doanh nghiệp Là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các phương pháp, công cụ kĩ thuật nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận doanh nghiệp trong thời kì chiến lược. II. Tổng quan về quản trị chiến lược 1. Định nghĩa Quản trị chiến lược doanh nghiệp Là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược doanh nghiệp được lặp lại thường xuyªn nhằm tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp, hạn chế tối đa các điểm yếu, các nguy cơ và các hiểm họa có thể để đạt tới các mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp. 6 Website Email [email protected] Tel  2. Vì sao phải thực hiên quản trị chiến lược doanh nghiệp Nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triển nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học. Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết. Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc. Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép. Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng và khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…, do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên. Mục tiêu của tổ chức, doanh nghịệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt 7 Website Email [email protected] Tel  lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu. 3. Nên thực hiện quản trị chiến lược như thế nào? Các bước chính trong quy trình quản trị chiến lược là phân tích tình hình, xây dựng chiến lược, triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát. Nếu ai đó hỏi bước nào quan trọng hơn, câu trả lời quả thật không đơn giản. Mỗi bước đều có tầm quan trọng riêng và gần như là không thể thiếu trong quy trình quản trị chiến lược. Ở đây, người viết chỉ xin nhấn mạnh công đoạn xây dựng chiến lược - được xem như xương sống của quá trình quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu, vạch chiến lược và xây dựng các chính sách. Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức, doanh nghiệp. Thông điệp về sứ mệnh thường phải bao trùm ba ý chính mục đích tổ chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại. Thiết lập mục tiêu là để trả lời câu hỏi tổ chức, doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào. Mục tiêu phải gắn kết với sứ mệnh và phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa học như đã nêu trên. Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được mục tiêu. Mỗi chiến lược nhiều khi được thể hiện chỉ bằng một câu viết rất ngắn gọn. Ví dụ chiến lược sản xuất của một công ty được ghi là “Không sản xuất gì cả”. Quả thật là bất ngờ và khó tin - chiến lược sản xuất nhưng lại không sản xuất gì cả. Thế nhưng ở đây công ty đã có lý do khi chuyển hẳn từ chiến lược “sản xuất mọi thứ” trong các chi tiết của sản phẩm đến việc đem đi gia công tất cả ở các nhà máy bên ngoài và chỉ tập trung vào khâu bán hàng, xây dựng thương hiệu… 8 Website Email [email protected] Tel  Chiến lược này thường rất phổ biến cho các công ty kinh doanh hàng may mặc thời trang. Các chính sách là để trả lời cho câu hỏi việc ra quyết định được thực hiện như thế nào. Các chính sách quy định rõ ràng các nguyên tắc, quy tắc cũng như các hướng dẫn cần thiết cho các hoạt động, trong đó gắn liền với quyền ra quyết định của các cấp quản lý. Chính sách rõ ràng giúp cho các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng yêu cầu năng động, linh hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh để chớp lấy thời cơ. Phần triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát cũng rất quan trọng. Một chiến lược tốt là một việc làm đúng, nhưng nếu không được triển khai thực hiện một cách đúng đắn cũng chẳng mang lại kết quả gì. Nhiều chiến lược đã thất bại ở khâu thực hiện chứ không phải ở khâu hoạch định. Nhiều cấp quản lý tưởng rằng đã vạch đúng đường đi thì chắc chắn sẽ đến đích. Thế nhưng biết bao diễn biến bất thường xảy ra trên đường đi, nếu không có giải pháp ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực hợp lý, các con đường sẽ không thể dẫn đến đích. Quản trị chiến lược sắp tới sẽ trở thành một đề tài phổ biến hơn cho các cuộc hội thảo về quản lý. Các chủ đề thường được thảo luận trên các diễn đàn như marketing, xây dựng thương hiệu, quản trị công ty… sẽ trở thành khiếm khuyết nếu như không gắn liền với quy trình quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành. Ở đâu cần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược không chỉ gắn liền với hệ thống quản trị ở cấp doanh nghiệp, công ty mà còn bao trùm tất cả các quản trị chức năng. 9 Website Email [email protected] Tel  4. Mô hình hoạch dịnh chiến lược cơ bản Sứ mệnh và mụ c đích Phân tích bên ngoài các cơ hộ i và đe dọ a Lự a chọ n và xây dụ ng các chiế n lư ợ c Phân tích bên trong Tìm các nguồn lực khả nă ng và nă ng lự c cố t lõi Chiế n lư ợ c chứ c nă ng Chiế n lư ợ ckinh doanh Chiế n lư ợ c toàn cầ u Chiế n lư ợ c công ty 5. Các trở ngại thường gặp khi xây dựng chiến lược Làm phù hợ p chiế n Thiết kế kiểm soát lưhành ợ c, động cấ u trúhơn c và là kiểsuy m nghĩ. a. Con người thường thích soát Cấu trúc tổ chức - Chủ quan, duy ý chí. Thay đổ i chiế n lư ợ c - Vạch chiến lược nhưng thiếu các đảm bảo thực hiện. - Cho dự báo là chuyện hão huyền. b. Các biến động vĩ mô khó lường hết. c. Nhiệm kỳ công tác chỉ có hạn, mà chiến lược lại kéo dài. d. Cuộc sống đòi hỏi quá gay gắt mà nguồn lực, phương tiện lại có hạn. 5. Các nguyên lý về việc xây dựng chiến lược Khái niệm Nguyên tắc xây dựng chiến lược là các quy định mang tính bắt buộc đòi hỏi người giám đốc khi lập chiến lược hoạt động của doanh nghiệp phải tuân thủ. 10 Website Email [email protected] Tel  - Hành động không nguyên tắc nguyên lý là múa rối. - Thỏa hiệp không nguyên tắc là đầu cơ. - Nhượng bộ không nguyên tắc là đầu hàng. - Thủ đoạn không nguyên tắc là phá hoại. Các nguyên tắc. a. Các quyết định hiện tại sẽ giới hạn các hành động trong tương lai. b. Hành động tích cực kế hoạch 1, biện pháp 2, quyết tâm thực hiện 3. c. Nguyên tắc về sự ổn định. d. Nguyên tắc về sự thay đổi. e. Mục đích phải rõ ràng mục đích công bố, mục đích thực. f. Chiến lược phải dựa trên cơ sở khoa học và số liệu đáng tin cậy. g. Chiến lược phải có tính khả thi. h. Chiến lược cần phải linh hoạt. i. Các mục tiêu bộ phận phải phục tùng mục tiêu toàn cục. j. Chiến lược phải thấu đáo độc đáo, không bỏ sót tình huống nào. 6. Các phương pháp dùng để phân tích, dự báo, đánh giá tình thế doanh nghiệp. Các phương pháp dự báo hồi quy phương pháp trung bình trượt, phương pháp hàm hồi quy Các phương pháp điều tra xã hội phỏng vấn, thực nghiệm. Các phương pháp chuyên gia là phương pháp lấy ý kiến đánh giá của nhiều chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau, rồi xử lý các sai sót chủ quan của họ. 11 Website Email [email protected] Tel  Phương pháp SWOT Phân tích các mặt mạnh - Strengths, mặt yếu Weaknesses, cơ hội - Opportunities, nguy cơ - Threats. Ma trận SWOT Cơ hội Nguy cơ 1. Có nhiều hồ nước trong 1. Đối thủ cạnh tranh mạnh vùng. 2. Khách hàng mong muốn 2. Dân chúng chi tiền nhiều thuyền có kiểu dáng khác hơn cho việc vui chơi giải trí .5. Phương pháp ma trận BCG Boston Consultant Group - ma trận thị phần/tăng trưởng Trục tung biểu thị tỷ lệ % tăng trưởng thị phần hàng năm của cả ngành hàng. Trục hoành biểu thị thị phần của doanh nghiệp đang xem xét so với thị phần của doanh nghiệp đứng đầu của ngành hàng. Thị phần = error ! % Ô1 - Thường là doanh nghiệp mới, phải tăng đầu tư để giữ và mở rộng thị phần hướng tới vị trí ô số 4. Ô2 - Hết sức bất lợi, nên tìm sản phẩm mới. 12 Website Email [email protected] Tel  Ô3 - Có vị trí trong ngành, thu lợi nhiều, không cần đầu tư thêm, nhưng chủ quan có thể rơi xuống ô số 2. Ô4 - Có ưu thế nhất, nhưng tương lai sẽ chuyển sang ô số 3 chưa nên chiến lược cụ thể. 13 Website Email [email protected] Tel  PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY. I. Thực trạng công tác quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ 1. Khái quát công tác quản tri chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Trong xu thế phát triển, doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng có vai trò quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước. Đây sẽ là lực lượng chủ chốt tạo ra sự phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới. Quy mô chưa đủ lớn làm hạn chế các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tiến trình hội nhập hoạt động thương mại khu vực và quốc tế. Nhưng ngược lại các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có khả năng chuyển đổi một cách nhanh chóng và có hiệu quả. Trong khi hiện nay các doanh nghiệp nhà nước, thành phần kinh tế chủ đạo, chiếm phần lớn nguồn vốn lại tỏ ra quá cứng nhắc kém năng động trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Do còn nhiều khó khăn về tài chính, nguồn nhân lực về quản trị chiến lược, thiếu sự tư vấn của các tổ chức. Mà hiện nay các doanh nghiệp vừa và nhỏ thực hiện công tác quản trị chiến lược còn rất yếu kém. Công tác quản trị vẫn chưa được đầu tư một cách thích đang phù hợp với tầm quan trọng và ý nghĩa to lớn mà nó mang lại. Quá trình công tác quản trị chiến lược không được các doanh nghiệp thực hiện một cách đồng bộ trong suốt quá trình. Có doanh nghiệp thực hiện tốt công việc, giai đoạn này thì lại không làm tốt ở công việc giai đoạn khác. Có doanh nghiệp làm tốt công tác hoạch định chiến lược đề ra một chiến lược tốt nhưng đến khi thực hiện thì lại không làm tốt. Còn có doanh nghiệp không hoạch định đưa ra được một chiến lược tốt cho mình. Dẫn đên sự thất bại của chiến lược, thất bại của doanh nghiệp. Các 14 Website Email [email protected] Tel  doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam vẫn còn yếu kém và thiếu kinh nghiệm trong việc thực hiện công tác quản trị chiến lược. Điều đó càng thực sự rõ khi nhà nước thực hiện chính sách mở của thực hiện nền kinh tế cạnh tranh thị trường. Đặc biệt là trong những năm gần đây khi nhà nước ta tham gia vào các sân chơi thế giới, vào một sân chơi chung và bình đẳng. 2. Những thách thức về Quản trị chiến lược của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập. Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế. Quá trình hội nhập có thể đánh dấu bằng các mốc sự kiện gia nhập ASEAN, bắt đầu thực hiện cam kết AFTA, chủ nhà Hội nghị thượng đỉnh APEC, và trở thành thành viên WTO... Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cùng không ít thách thức. Trên đường bước tới thành công, DN Việt Nam ngày càng nhận thức sâu sắc vị trí quan trọng của quản lý, điều hành có phương pháp và hệ thống. Tuy nhiên, những thách thức trong quản trị chiến lược của thời kỳ hội nhập không phải dễ dàng vượt qua. Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp Việt Nam phải đối diện với nhiều vấn đề. Cuộc chơi trên thị trường quốc tế sòng phẳng và chứa đựng nhiều rủi ro trong khi hiểu biết và kinh nghiệm của doanh nghiệp Việt Nam còn chưa đầy đủ. Đã có những bài học được rút ra từ việc bảo vệ thương hiệu, kiện bán phá giá. Thêm nữa, quá trình hội nhập cũng tiềm ẩn nguy cơ “thua trên sân nhà” khi không ít mặt hàng sản xuất tại Việt Nam hiện đang có giá cao hơn mặt bằng thế giới với chất lượng không vượt trội. Bên cạnh đó, trước đây, thị trường còn thoáng, nỗ lực mở rộng qui mô sản xuất, đáp ứng nhu cầu là những ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp. Song, để tiếp tục tiến lên khi thị trường đã chật chội, với nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp hơn, các DN trong nước hoặc phải đổi mới từ bên trong bằng cải tổ phương pháp quản trị, cách thức triển khai công việc, khai phá lĩnh vực mới để hình thành ưu thế cạnh tranh; hoặc phải nỗ lực duy trì sự hiện diện trên thị 15 Website Email [email protected] Tel  trường ngày càng nhiều sức ép hơn và lợi suất biên giảm dần là khó tránh khỏi. Do đó, các DN ngày càng nhận thức rõ hơn vị trí quan trọng của quản lý và điều hành DN có phương pháp và hệ thống. Những thách thức lớn được đặt ra trong vấn đề quản trị chiến lược của các DN trong nước thời kỳ hội nhập, đó là Một là xáo trộn về nhân sự. Trong quá trình hội nhập, cơ hội để kiếm được những công việc “ngon” ngày càng nhiều, do đó, số lượng nhân sự chủ chốt và trung thành với DN không nhiều. Nhân sự bổ sung cho các vị trí quản lý quan trọng nếu chỉ dựa vào nguồn tự bồi dưỡng và thăng tiến bên trong doanh nghiệp sẽ khó tăng nhanh và bắt kịp với tốc độ mở rộng về qui mô. Do vậy, trong điều kiện này, DN có nhu cầu sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài để hỗ trợ quá trình cải tổ, chuyển hướng kinh doanh. Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của các DN cần được hỗ trợ và cung cấp ý kiến của các chuyên gia một cách chính xác, đầy đủ và khách quan để làm cơ sở hoạch định chiến lược. Con người là nhân tố quan trọng hàng đầu của mọi doanh nghiệp . Con người có ảnh hưởng trục tiếp đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó có công tác quản trị chiến lược. Sự xáo trộn về nhân sự ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các quá trình của công tác quản trị chiến lược hoạch định chiến lược, thực hiên, kiểm tra, hiệu chỉnh. Xáo trộn về nhân sự dẫn đến sự thay đổi về môi trường bên trong doanh nghiệp. Làm cho quá trình phân tích dự báo bị sai lệch dẫn đến việc đưa ra các quyêt định chính sách, chiến lược không phù hơp. Xáo trộn về nhân sự có thể làm mất đi những người giỏi của doanh nghiệp làm cho tất cả các quá trình của công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp bị thay đổi xáo trộn theo những chiều hướng không tốt cho doanh nghiệp. Hai là, trục trặc về phân chia lợi ích. Quan hệ gần gũi và gắn bó trong nội bộ doanh nghiệp có thể hạn chế phương pháp quản lý chuyên nghiệp và hệ thống, và cản trở phát triển của các nhân sự quản lý gia nhập sau. Khi 16 Website Email [email protected] Tel  doanh nghiệp đã phát triển đến qui mô lớn, khoảng cách về thu nhập và lợi ích của các vị trí nhân sự chủ chốt ngày càng nới rộng. Những người chủ sở hữu DN ban đầu, vì nhiều lý do khác nhau, cũng có thể không còn tham gia sâu vào điều hành sản xuất kinh doanh. Nhân sự quản lý, ngay cả người nắm giữ vị trí chủ chốt, có thể chỉ hoàn toàn là người làm công hoặc có phần sở hữu rất nhỏ. Lúc này, vấn đề về phân chia lợi ích trong thành công của doanh nghiệp trở nên quan trọng. Nếu không được giải quyết hợp lý, động cơ kích thích làm việc, đóng góp cho thành công chung của doanh nghiệp sẽ mất đi hoặc trở nên mờ nhạt. Lợi ích là động cơ chính của tât cả các thành viên trong doanh nghiệp. Chính vì vậy khi lợi ích của các thành viên không được đảm bảo công bằng thì họ sẽ không tâm huyết gắn bó cố gắng đem công sức vào thành công chung của doanh nghiệp cũng như công tác quản trị chiến lược. Đặc biệt là đối với các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp những người ra quyết định cuối cùng, chỉ đạo việc thực hiện, kiểm tra giám sát, hiệu chỉnh trong công tác quản trị chiến lược. Nếu họ gặp trục trặc về phân chia lợi ích, hay không thỏa mãn thì sẽ ảnh hưởng cực kì lớn đến công tác quản trị chiến lược có khi còn làm thay đổi hoàn toàn công tác quản trị chiên lược. Ba là thói quen sử dụng dịch vụ, đối với nền kinh tế phát triển, sử dụng dịch vụ đã trở thành thói quen. Nhưng với các nước có nền kinh tế đang phát triển thì đây vẫn được coi là lĩnh vực chưa được khai thác hết tiềm năng. Có thể quan sát điều này qua một vài con số thống kê. Tăng trưởng của khối doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập sẽ liên quan tới cách thức huy động chất xám. Sử dụng dịch vụ chuyên nghiệp và cao cấp là một khía cạnh của yếu tố này và ngày càng được nhiều doanh nghiệp chú ý hơn. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp như Kinh Đô, Vinamilk, Sacombank, ACB… đã và đang biết cách tận dụng dịch vụ chuyên nghiệp để tăng trưởng và xác định đúng đắn bước đi chiến lược. Vấn đề là tìm đúng đối tác cung cấp dịch vụ và cách thức triển khai hợp lý. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn rất thiếu kinh nghiệm cũng như tài chính, nhân lực để thực hiện tốt được công tác quản trị chiến 17 Website Email [email protected] Tel  lược. Chính vì vậy các doanh nghiệp đã tìm kiếm và sử dụng các dịch vụ bên ngoài như tư vấn, thông tin, nguồn vốn để khắc phục những hạn chế yếu kém của mình. Thói quen sử dụng dịch vụ đã làm thay đổi lớn trong công tác quản trị của rất nhiều doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nhỏ có cơ hội tiếp cận và sử dụng những cách thức và phương pháp tiên tiến trong công tác quản trị chiến lược. Bốn là, nguy cơ cổ phiếu OTC của các DN tư nhân bị làm giá, Khi chuyển thành công ty đại chúng, cổ phần của nhiều doanh nghiệp đã xuất hiện trên thị trường OTC trước khi nó được niêm yết chính thức trên sàn giao dịch chứng khoán. Nguy cơ mà DN phải đối mặt trong giai đoạn này là khả năng bị thôn tính thông qua hiện tượng "làm giá" cổ phiếu. Các kẽ hở trong quản lý thị trường OTC và hiện trạng văn hóa kinh doanh đang làm cho việc mua bán cổ phiếu tự do trở thành sự quan ngại của xã hội, trong đó có cả chính các nhà đầu tư và DN phát hành. Các tác động có thể thực sự khiến xã hội sẽ phải nghiên cứu các phương pháp phòng ngừa tiêu cực và thậm chí luật hóa để đảm bảo an toàn-công bằng-minh bạch của giao dịch. Sự chiếm lĩnh cổ phiếu trong các doanh nghiệp cổ phần sẽ làm cho người ngoài có thể tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó làm cho công tác quản trị có thể bị thay đổi theo mỗi người điều hành cao nhất. Điều đó có thể là mối nguy hại cho doanh nghiêp. Vì một chiến lược muốn thanh công phải mang trong mình một sự bất biến. Một vài điểm nêu trên đã được nhiều DN nhận thức. Một trong các giải pháp là chuyển đổi hình thức doanh nghiệp sang công ty cổ phần với sự tham gia của các đối tác chiến lược, nhân sự quản lý chủ chốt, người lao động trong doanh nghiệp, và công chúng rộng rãi. 18 3 mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại được các nhà tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới đề xuất và đã được áp dụng thành công tại các nước tiên tiến. Quản trị doanh nghiệp có thể tóm gọn một cách đơn giản chính là quản trị các nguồn lực sẵn có để tạo ra kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Và không chỉ dừng lại ở quản lý nhân sự, máy móc thiết bị hay việc ra quyết định hiệu quả, quản trị doanh nghiệp còn đỏi hỏi nhà quản lý phải thấu hiểu tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp, định nghĩa được sự thành công và nắm bắt được nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp tức là quản lý doanh nghiệp về mọi mặt như tài chính, bán hàng, kế toán, marketing, nhân sự… và mỗi mảng này lại yêu cầu quản lý và quy trình khác nhau. Tuy nhiên vẫn có những quy tắc chung, những nguyên lý nền tảng có thể áp dụng để cùng lúc quản lý toàn bộ các lĩnh vực trong doanh nghiệp, cũng như có các mô hình, công cụ và phương pháp giúp nhà quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách hiệu quả. Dưới đây là 3 mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại được các nhà tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới đề xuất và đã được áp dụng thành công tại rất nhiều tập đoàn tại Mỹ và Châu Âu. Các mô hình quản trị này có thể giúp doanh nghiệp cải tiến quy trình và tối đa lợi nhuận bằng cách gia tăng sự trung thành và cam kết của nhân sự nội bộ, tạo thuân lợi cho các ý tưởng đổi mới, thực thi các cải tiến một các liền mạch, thiết lập một chu trình liên tục để duy trì sự thành công và phát triển trong dài hạn 1. Mô hình quản trị Holacracy Holacracy là một phương pháp quản lý và điều hành phân quyền, trong đó quyền ra quyết định được phân phối công bằng và như nhau đối với các thành viên thông qua cơ chế “tự quản lý”, gồm các team có quyền lực ngang hàng nhau thay vì hệ thống quản lý phân cấp theo trục dọc truyền thống. Hiểu một cách đơn giản, đây là mô hình quản trị không có quản lý cấp trên, mỗi nhân viên sẽ là “sếp” của chính mình. Mô hình này đã được áp dụng tại các doanh nghiệp và tổ chức phi lợi nhuận tại nhiều nước tiên tiến. Đặc điểm Quy tắc, nội quy công ty các nguyên tắc và nội quy được xây dựng xoay quanh công việc chứ không phải nhân sự và được cập nhật thay đổi thường xuyên Phân quyền, tự hành quyền lực được phân bổ như nhau cho các team/phòng ban, các team sẽ tự quản lý, phân công công việc và các quyết định được đưa ra chỉ có giá trị trong nội bộ nhóm đó Tiến độ nhanh cách thức tổ chức thường xuyên được thay đổi phù hợp thông qua khả năng tìm ra giải pháp nhanh chóng của các nhóm tự hành Minh bạch tất cả mọi nhân viên đều phải tuân theo cùng 1 nguyên tắc rõ ràng, kể cả giám đốc hay chủ doanh nghiệp. Lợi ích của mô hình Nhân viên sáng tạo và chủ động hơn, tự ra quyết định để giải quyết công việc một cách hiệu quả nhất Dễ dàng áp dụng và giúp xác định rõ xứ mệnh của tổ chức Giúp xây dựng hệ thống tái đánh giá và tái phân bổ để phát hiện và giải quyết vấn đề 2. Mô hình quản trị 7S của McKinsey Mô hình quản trị 7S được phát triển vào cuối thập niên 1970 bởi Tom Peters and Robert Waterman, 2 cựu chuyên gia tư vấn của McKinsey & Company, tập đoàn tư vấn hàng đầu thế giới. Họ đã xác định 7 nhân tố nội bộ cần được sắp xếp và quản lý hiệu quả để doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Đặc điểm Mô hình 7S gồm có 7 nhân tố Strategy chiến lược xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết Structure cấu trúc liên quan đến kết cấu và hệ thống cấp bậc của doanh nghiệp System hệ thống phương pháp thực hiện các hoạt động, thủ tục Shared values giá trị chung giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp vận hành dựa vào đó Style phong cách phong cách lãnh đạo của quản lý cao cấp, cách họ phản ứng và ra quyết định trước các vấn đề Staff nhân sự đội ngũ nhân sự và năng lực làm việc Skills kỹ năng năng lực và kỹ năng chung của doanh nghiệp và từng nhân viên. Lợi ích của mô hình Cung cấp cái nhìn sâu sắc và toàn cảnh về cách vận hành của doanh nghiệp để từ đó Cải thiện hiệu quả hoạt động Đánh giá ảnh hưởng của những thay đổi trong tương lai Xác định cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược đề xuất 3. Mô hình 8 Bước của Kotter Mô hình được xây dựng bởi giáo sư Kotter, chuyên gia quản lý đổi mới của trường Kinh Doanh Havard năm 1996. Mô hình tập trung vào việc quản lý những thay đổi diễn ra đối với doanh nghiệp cả bên trong và bên ngoài. Đặc điểm Mô hình quản trị sự thay đổi của Kotter gồm 8 bước Tạo sự khẩn cấp thúc đẩy và tạo động lực để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ Xây dựng đội ngũ sắp xếp nhân sự các nhóm sao cho phối hợp tốt nhất về kỹ năng, kiến thức và sự cam kết Định hình tầm nhìn chiến lược xác định giá trị cốt lõi để định hình tầm nhìn và xây dựng chiến lược dài hạn Chia sẻ tầm nhìn hãy thường xuyên chia sẻ tầm nhìn chung một cách mạnh mẽ và thuyết phục để đảm bảo đội ngũ của bạn luôn đi đúng hướng Thúc đẩy hành động loại bỏ các rào cản nội bộ như thủ tục rườm rà, quy trình thiếu hiệu quả và thưởng cho nhân viên vì tiếp nhận những cải tiến và hỗ trợ quy trình Tạo những thành tựu ngắn hạn đặt ra một số mục tiêu ngắn hạn dễ dàng đạt được để tháo gỡ áp lực và tạo động lực cho nhân viên Duy trì đà tăng trưởng nỗ lực hơn nữa sau những thành công ban đầu, kiên định với mục tiêu dài hạn Đồng bộ sự thay đổi củng cố cho những thay đổi và cải tiến, biến chúng thành thói quen gắn liền với văn hóa công ty. Lợi ích của mô hình Đây là mô hình quản trị dễ dàng áp dụng và thực thi, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp sử dụng cơ cấu phân cấp quản lý truyền thống. Mô hình giúp nhân sự thích ứng với những thay đổi trong nội bộ công ty và giúp doanh nghiệp dễ dàng áp dụng và triển khai các hoạt động cải tiến và quản lý các tác động của sự thay đổi. Theo Trân trọng cảm ơn người dùng đã đóng góp vào hệ thống tài liệu mở. Chúng tôi cam kết sử dụng những tài liệu của các bạn cho mục đích nghiên cứu, học tập và phục vụ cộng đồng và tuyệt đối không thương mại hóa hệ thống tài liệu đã được đóng góp. Many thanks for sharing your valuable materials to our open system. We commit to use your countributed materials for the purposes of learning, doing researches, serving the community and stricly not for any commercial purpose. CORPORATE GOVERNANCE IN VIETNAMESE ENTERPRISES Nguyễn Trường Sơn Đại học Đà Nẵng TÓM TẮT Quản trị công ty tốt có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo nên sự hài hòa các mối quan hệ giữa hội đồng quản trị, ban giám đốc, các cổ đông và các bên có quyền lợi liên quan trong doanh nghiệp, từ đó tạo nên định hướng và sự kiểm soát quá trình phát triển của doanh nghiệp. Quản trị công ty tốt sẽ thúc đẩy hoạt động và tăng cường khả năng tiếp cận của doanh nghiệp với các nguồn vốn bên ngoài, góp phần tích cực vào việc tăng cường giá trị doanh nghiệp, tăng cường đầu tư và phát triển bền vững cho doanh nghiệp và nền kinh tế. Thời gian qua, các doanh nghiệp Việt Nam mặc dù có sự tăng trưởng mạnh về số lượng, tuy nhiên chất lượng doanh nghiệp còn thấp, năng lực cạnh tranh yếu. Một trong những nguyên nhân cơ bản là năng lực quản trị, đặc biệt là quản trị công ty còn hết sức hạn chế. Trên cơ sở khảo sát thực tiễn bài viết đi sâu phân tích thực trạng quản trị công ty trong các doanh nghiệp trên nhiều khía cạnh khuôn khổ pháp lý, cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý của doanh nghiệp, tính minh bạch trong hoạt động, vấn đề bảo vệ quyền của cổ đông và người lao động… từ đó đưa ra những nhận định tổng quát và các đề xuất nhằm tăng cường năng lực quản trị công ty ở Việt Nam. ABSTRACT Good corporate governance plays an important role in creating a good balance among the executive board, the directorate, shareholders and stakeholders whereby the business development can be well-controlled and oriented. Good corporate governance not only promotes activities, enhances the enterprises’ abilites to approach outside sources of capital but also improves the business value, minimizes the enterprise risks, intensifies the investment and sustainable development for the business and the economy. Over the past time, although Vietnamese businesses has rapidly increased in quantity, their quality still remains low with weak competitiveness. One of the reasons is the limited management capability. On the basis of a practical survey, the article aims to analyse business management on various aspects legal framework, organizational structure and management mechanism, transparency, the proctection of the rights of shareholders and employees…, which serves as a foundation for forming general evaluations and putting up new proposals to strengthen managerial capability in Vietnamese enterprises. Đặt vấn đề Sau hơn 20 năm đổi mới thực hiện chính sách kinh tế nhiều thành phần, hệ thống doanh nghiệp ở Việt Nam đã hình thành và phát triển rộng khắp trên cả nước ở tất cả các ngành kinh tế. Cùng với sự phát triển nhanh chóng về số lượng, sự xuất hiện của các công ty lớn, quản trị công ty QTCT đang ngày càng thu hút sự quan tâm của cộng đồng doanh nghiệp và các nhà xây dựng pháp luật về doanh nghiệp. Sau gần 20 năm đổi mới, cùng với quá trình hoàn thiện môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp, khung quản trị về công ty cũng đã từng bước xây dựng, bổ sung và hoàn thiện. Cho đến nay, khung QTCT ở Việt Nam được đánh giá là phù hợp với các yêu cầu và nguyên tắc quản trị phổ biến được thừa nhận trên thế giới. Tuy nhiên, hoạt động QTCT ở Việt Nam vẫn còn nhiều điểm hạn chế và yếu kém. Khái niệm “QTCT” vẫn còn rất mới mẻ. Theo một điều tra trên các doanh nghiệp lớn ở Việt Nam do IFC-MPDF [1] thực hiện, chỉ có 23% số người được hỏi cho rằng các doanh nhân ở Việt Nam đã hiểu khái niệm và nguyên tắc cơ bản của QTCT. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp còn lẫn lộn giữa QTCT với quản lý tác nghiệp. Theo kết quả khảo sát thực tiễn về QTCT ở các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên năm 2009 [2] có tới số doanh nghiệp được điều tra chưa thực hiện đầy đủ công tác QTCT. Thực hành quản lý theo kiểu thuận tiện, thiếu vắng các yếu tố của QTCT làm cho năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gặp nhiều hạn chế, doanh nghiệp lúng túng và chậm phản ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, đặc biệt là trong bối cảnh khủng khoảng tài chính. Sự yếu kém về quản trị cũng làm cho doanh nghiệp Việt Nam “chậm lớn”, đông về số lượng, tuy nhiên yếu kém về chất lượng. 1. Nội dung của quản trị công ty Quan niệm về quản trị công ty Corporate governance Quan niệm và nội dung của QTCT ở các quốc gia khác nhau là rất khác nhau. Điều này do sự khác nhau về nguồn gốc thể chế luật pháp, đặc tính quốc gia, văn hóa và trình độ phát triển của thị trường tài chính tại mỗi nước… từ đó ảnh hưởng đến quyền của cổ đông, quyền của chủ nợ, và thực thi quyền tư hữu. Tuy nhiên có thể đưa ra một định nghĩa chung, dung hòa được sự khác nhau trong cách quan niệm về QTCT như sau QTCT là một hệ thống các cơ chế và quy định, thông qua đó, công ty được định hướng điều hành và kiểm soát nhằm đáp ứng quyền lợi của nhà đầu tư, người lao động và những người điều hành công ty. Giữa QTCT corporate governance và quản trị kinh doanh business management có sự khác nhau rất cơ bản Quản trị kinh doanh là điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do Ban giám đốc thực hiện. QTCT là một quá trình giám sát và kiểm soát được thực hiện để bảo đảm cho việc thực thi quản trị kinh doanh phù hợp với lợi ích của các cổ đông. QTCT nghĩa rộng còn hướng đến đảm bảo quyền lợi của những người liên quan, không chỉ là cổ đông mà còn bao gồm cả các nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường và các cơ quan nhà nước. QTCT được đặt trên cơ cở của sự tách biệt giữa quản lý và sở hữu doanh nghiệp. Công ty là của chủ sở hữu nhà đầu tư, cổ đông…, nhưng để công ty tồn tại và phát triển phải có sự dẫn dắt của Hội đồng quản trị, sự điều hành của Ban giám đốc và sự đóng góp của người lao động, những người này không phải lúc nào cũng có chung ý chí và quyền lợi. Điều này dẫn đến cần phải có một cơ chế để nhà đầu tư, cổ đông có thể kiểm soát việc điều hành công ty nhằm đem lại hiệu quả cao nhất. QTCT tập trung xử lý các vấn đề thường phát sinh trong mối quan hệ ủy quyền trong công ty, ngăn ngừa và hạn chế những người quản lý lạm dụng quyền và nhiệm vụ được giao sử dụng tài sản và cơ hội kinh doanh của công ty phục vụ cho lợi ích riêng của bản thân hoặc của người khác, hoặc làm thất thoát nguồn lực do công ty kiểm soát. Tóm lại, QTCT là mô hình cân bằng và kiềm chế quyền lực giữa các bên liên quan của công ty, nhằm đảm bảo sự phát triển dài hạn và bền vững của công ty. Nội dung của quản trị công ty QTCT xác định quyền hạn và trách nhiệm giữa các nhóm lợi ích, các thành viên khác nhau trong công ty, bao gồm các cổ đông, hội đồng quản trị, ban điều hành, ban kiểm soát và những người liên quan khác của công ty như người lao động, nhà cung cấp. Đồng thời, QTCT cũng lập ra các nguyên tắc và quy trình, thủ tục ra quyết định trong công ty, qua đó ngăn chặn sự lạm dụng quyền lực và chức vụ, giảm thiểu những rủi ro liên quan đến hoặc có nguồn gốc từ những giao dịch với các bên có liên quan, những xung đột lợi ích tiềm năng và từ việc không có tiêu chuẩn rõ ràng hoặc không tuân thủ các quy định về công bố thông tin và không minh bạch. Nói tóm lại, các chủ đề chính trong QTCT gồm có Công khai và minh bạch thông tin; Xử lý mâu thuẫn quyền lợi giữa người quản lý doanh nghiệp, hội đồng quản trị và cổ đông khác; Xử lý mâu thuẫn giữa cổ đông lớn và cổ đông thiểu số; Vai trò của quản trị viên độc lập, các tổ chức kiểm toán độc lập; Chính sách đãi ngộ với các nhà quản lý; Thủ tục phá sản doanh nghiệp; Quyền tư hữu; Việc thực thi các điều khoản luật và hợp đồng. Quản trị công ty tốt có ý nghĩa quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế lành mạnh, tạo nên sự hài hòa của một loạt các mối quan hệ giữa ban giám đốc công ty, hội đồng quản trị, các cổ đông và các bên có quyền lợi liên quan, từ đó tạo nên định hướng và sự kiểm soát công ty. Quản trị công ty tốt sẽ thúc đẩy hoạt động và tăng cường khả năng tiếp cận của công ty với các nguồn vốn bên ngoài, góp phần tích cực vào việc tăng cường giá trị công ty, giảm thiểu rủi ro, tăng cường đầu tư và phát triển bền vững cho doanh nghiệp và nền kinh tế. 3. Đánh giá quản trị công ty tại Việt Nam Dữ liệu và phương pháp điều tra Để có thể đưa ra những nhận định về quản trị công ty tại các doanh nghiệp, nhóm nghiên cứu đã xây dựng một mẫu điều tra gồm 400 doanh nghiệp có địa chỉ khắp cả nước [2, 3]. Do khó khăn về thời gian và điều kiện nghiên cứu, quy mô mẫu có phần bị hạn chế, tuy nhiên với mục tiêu là đưa ra những nhận định tổng quát ban đầu về vấn đề nghiên cứu, kích thước mẫu như trên là có thể chấp nhận được. Nội dung điều tra là tìm hiểu mức độ vận dụng các nguyên tắc và tình hình thực thi nội dung quản trị công ty theo quy định của Luật Doanh nghiệp 2005 thông qua ý kiến trả lời của nhiều thành viên khác nhau của các doanh nghiệp chủ sở hữu, thành viên HĐQT, lãnh đạo, cổ đông, nhân viên…. Bảng câu hỏi sử dụng thang điểm Liker với 05 mức điểm đánh giá cho việc tuân thủ các nguyên tắc và thực hiện nội dung quản trị công ty 5 điểm - Tuân thủ; 4 điểm - Nhìn chung được tuân thủ; 3 điểm - Được tuân thủ một phần; 2 điểm - Căn bản không được tuân thủ; 1 điểm - Không được tuân thủ. Bảng 1. Đánh giá tình hình quản trị công ty tại các doanh nghiệp NGUYÊN TẮC MỨC ĐIỂM 1. Đánh giá về khuôn khổ pháp lý quản trị công ty Khuôn khổ pháp lý chung về QTCT 2 Khuôn khổ pháp lý về cưỡng chế thực thi/minh bạch 2 Phân chia trách nhiệm quản lý rõ ràng 3 2. Quyền của cổ đông Các quyền cơ bản của cổ đông 3 Quyền tham gia vào các quyết định lớn 3 Quyền tham dự Đại hội đồng cổ đông thường niên 3 Cổ đông được phép tham khảo ý kiến lẫn nhau 3 Tạo điều kiện thực hiện quyền sở hữu 2 xử công bằng với các cổ đông 2 Tất cả các cổ đông được đối xử công bằng 2 Hội đồng quản trị/Ban giám đốc công bố thông tin về lợi ích 2 4. Vai trò của các bên có quyền lợi liên quan Tôn trọng quyền hợp pháp của các bên có quyền lợi liên quan 3 Các bên có quyền lợi liên quan được khiếu nại 3 Công bố thông tin của các bên có quyền lợi liên quan 2 Bảo vệ người tố cáo 2 5. Tính minh bạch Chuẩn mực công bố thông tin 3 Công bố thông tin kịp thời 3 Trách nhiệm của kiểm toán độc lập 2 Tìm hiểu về xung đột lợi ích 2 6. Trách nhiệm của Hội đồng quản trị Hoạt động có trách nhiệm và cẩn trọng 3 Đối xử công bằng với mọi cổ đông 2 Áp dụng các chuẩn mực đạo đức cao 2 7. Đánh giá chung về tình hình quản trị công ty Tổng hợp và tính toán từ các nguồn dữ liệu [2], [3]. Đánh giá chung về tình hình QTCT trong các doanh nghiệp Việt Nam chỉ nhận được mức điểm khá thấp chỉ đạt mức dưới trung bình. Trong đó việc tuân thủ nguyên tắc đảm bảo quyền của cổ đông và các chức năng sở hữu chính nhận được sự đánh giá cao nhất nguyên tắc đối xử công bằng với các cổ đông được đánh giá tuân thủ kém nhất 2/5. Bàn luận và nhận định về hạn chế của QTCT từ kết quả điều tra Với kết quả điều tra được lượng hóa như ở bảng 1, kết hợp với việc phỏng vấn sâu các thành viên của doanh nghiệp và sử dụng các dữ liệu thứ cấp [3, 4], có thể rút ra những nhận định chung về các hạn chế của tình hình QTCT tại Việt Nam hiện nay như sau - Về khuôn khổ pháp lý quản trị công ty Kết quả đánh giá chung nhận được khá thấp Tuy nhiên trên cơ sở những văn bản pháp luật đã được ban hành như Luật Doanh nghiệp 2005; Luật Chứng khoán 2006 có thể rút ra nhận định khuôn khổ pháp lý về QTCT ở Việt Nam đã khá đầy đủ và từng bước tiếp cận các chuẩn mực QTCT của thế giới. Tuy nhiên nhiều quy định trong Luật còn khá chung và cho đến nay vẫn chưa có các Nghị định hướng dẫn, do vậy các doanh nghiệp thiếu cơ sở để thực hiện. Kết quả đánh giá nhận được thấp, theo chúng tôi chủ yếu do các thành viên của doanh nghiệp ít tìm hiểu về pháp luật nói chung cũng như các vấn đề liên quan đến QTCT nói riêng. Nhiều nội dung Luật quy định khá rõ ràng, tuy nhiên doanh nghiệp ít sử dụng. - Về vấn đề tổ chức bộ máy và phân chia quyền hạn trong các doanh nghiệp Có thể nói đây là điểm hạn chế lớn nhất trong QTCT hiện nay ở Việt Nam. Việc tổ chức, quản lý và điều hành doanh nghiệp phổ biến hiện nay là đều theo cơ chế tập quyền. Quyền hạn tập trung ở một số ít người, họ vừa là cổ đông lớn, vừa là thành viên của Hội đồng quản trị HĐQT và đồng thời giữ các chức vụ chủ chốt trong ban điều hành Ban Giám đốc. Lãnh đạo doanh nghiệp hoạt động thực tế thiên về điều hành hơn là hoạch định chiến lược và giám sát thực thi chiến lược phát triển doanh nghiệp; chưa thực hiện được chức năng giám sát và cân bằng quyền lực giữa các bên trong doanh nghiệp, nhất là giữa chủ sở hữu và điều hành. Điểm mấu chốt nhất của QTCT là tạo ra được một HĐQT có đủ “tầm” để chỉ đạo và kiểm soát công ty. Theo thông lệ quốc tế, HĐQT là một cơ quan có quyền lực cao nhất của doanh nghiệp, nơi vạch ra những chiến lược và giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các thành viên HĐQT phải là những người mẫu mực và đa năng, có vai trò hình mẫu cho cổ đông và các bên có lợi ích liên quan. Tuy nhiên trên thực tế, kết quả điều tra cho thấy Đối với doanh nghiệp dưới hình thức công ty, 95% giám đốc doanh nghiệp là thành viên của HĐQT, trong đó trên 60% vừa giữ chức chủ tịch HĐQT vừa giữ chức giám đốc hoặc tổng giám đốc; đối với các doanh nghiệp tư nhân, tuyệt đại bộ phận giám đốc doanh nghiệp là chủ sở hữu doanh nghiệp và thực hành QTCT theo kiểu “gia đình”, một mình hoặc một số người thân đảm nhận tất cả các chức năng quản lý. Như vậy giữa chức năng lãnh đạo với nhiệm vụ chính là xây dựng chiến lược thường của chủ doanh nghiệp và HĐQT và chức năng quản lý việc vận hành hàng ngày của người quản lý Ban điều hành không rõ ràng. Với việc kiêm nhiệm “2 trong 1” này, các chủ doanh nghiệp trở nên rất bận rộn với việc điều hành, không đủ năng lực và thời gian dành cho việc xây dựng chiến lược phát triển. Kết quả tất yếu là phần lớn doanh nghiệp không có chiến lược, hoạt động chủ yếu mang tính ngắn hạn, nhằm vào lợi nhuận trước mắt, tư duy chủ yếu dựa trên các “chiêu, chước” mang tính ứng phó, thiếu tính dài hạn và bền vững. Về Ban kiểm soát trong các doanh nghiệp Hiện tại, trong các doanh nghiệp vai trò của Ban kiểm soát lại khá mờ nhạt. Hầu hết thành viên của Ban kiểm soát đều là nhân viên của công ty, làm việc theo chế độ kiêm nhiệm. Theo quy định, ban kiểm soát phải kiểm tra và kiểm soát được hoạt động của HĐQT và Ban điều hành, tuy nhiên họ lại là nhân viên cấp dưới, do vậy tính độc lập trong kiểm tra là rất hạn chế. Trên thực tế hiện nay, hầu hết ban kiểm soát đều hoạt động rất hình thức, phụ thuộc vào HĐQT và ban điều hành. Với các đặc điểm nêu trên, Ban kiểm soát khó có thể hoàn thành được chức năng, nhiệm vụ như luật định và trở nên hình thức, thường chỉ là người “đóng dấu” cho ban lãnh đạo khi cần thiết. Vì vậy, thực trạng về ban kiểm soát ở nước ta có lẽ chỉ tồn tại dưới hình thức “người giám sát bị kiểm duyệt”, chứ chưa phải là một thể chế giám sát nội bộ độc lập, chuyên môn và chuyên nghiệp để cân bằng hoạt động của doanh nghiệp, phục vụ lợi ích tối đa của doanh nghiệp. - Về công khai và minh bạch thông tin trong QTCT Kém công khai và không minh bạch đang là một trong số các vấn đề lớn của QTCT hiện nay ở Việt Nam. Chủ sở hữu, các cổ đông không nhận được một cách kịp thời, chính xác và đầy đủ các thông tin cơ bản về doanh nghiệp. Các thông tin cơ bản đó bao gồm từ tổng tài sản đến đánh giá chính xác về thực trạng tài chính hiện nay và thông tin về lưu chuyển tiền tệ trong quá khứ cũng như các thông tin về dự báo trong tương lai. Điều này làm cho các nhà đầu tư và cổ đông không thể đánh giá chính xác giá trị doanh nghiệp trong hiện tại cũng như tương lai. Các doanh nghiệp chưa có các chuẩn mực công bố thông tin, do vậy khá tùy tiện khi thực hiện. Công tác kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập chưa được chú trọng. Chất lượng báo cáo tài chính và mức độ công bố thông tin đối với các công ty niêm yết, đặc biệt là đối với các công ty cổ phần không niêm yết và doanh nghiệp nhà nước chưa cao. Những cơ quan chịu trách nhiệm thúc đẩy quản trị công ty tốt hoặc chưa có hoặc còn yếu kém. Cần phải có nhiều nỗ lực để xây dựng một văn hóa kinh doanh góp phần nâng cao việc thực thi có trách nhiệm, công bằng và minh bạch. - Vấn đề bảo đảm quyền lợi của cổ đông, nhất là những cổ đông nhỏ Về vấn đề này, kết quả điều tra cho thấy các doanh nghiệp đã bước đầu thực hiện, tuy nhiên chưa đạt yêu cầu. Trong quá trình hoạt động, nhiều cổ đông nhất là các cổ đông nhỏ không hoặc chưa được tham gia biểu quyết các vấn đề lớn như sửa đổi các văn bản quan trọng điều chỉnh hoạt động của công ty, phát hành thêm cổ phiếu hoặc tiến hành các giao dịch bất thường… - Tình hình thực hiện các lĩnh vực quản trị chức năng trong các doanh nghiệp Quản trị công ty, bên cạnh việc tạo ra một cơ chế quản lý nhằm bảo đảm sự cân bằng về quyền và lợi ích giữa các bên trong và ngoài doanh nghiệp còn đòi hỏi phải thực thi tốt các hoạt động quản trị chức năng như quản trị chiến lược, nhân sự, tài chính, marketing…Từ kết quả điều tra, đặc biệt là việc sử dụng kỹ thuật phỏng vấn sâu đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và giám đốc điều hành cho thấy Về quản trị chiến lược Đại bộ phận doanh nghiệp đều không xác định rõ ràng sứ mệnh tồn tại, không có mục tiêu dài hạn và không xác định được mô hình chiến lược phát triển trên 95%. Hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu được xác lập thông qua các kế hoạch vận hành ngắn hạn, phần lớn là kế hoạch tháng, thậm chí ngắn hơn. Có thể nói, tư duy ngắn hạn, thiếu phương hướng hoạt động dài hạn đang là một đặc điểm lớn chi phối quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Tuổi thọ bình quân của doanh nghiệp rất ngắn, chỉ khoảng 3,4 năm. Rất nhiều doanh nghiệp được thành lập chỉ nhằm mục đích khai thác một cơ hội kinh doanh nào đó, khi cơ hội đó không còn nữa, doanh nghiệp cũng kết thúc hoạt động. Về quản trị tài chính và kế toán Đặc điểm chung là các doanh nghiệp của Việt Nam chưa thực sự vận hành hệ thống quản trị tài chính một cách khoa học và minh bạch, phần lớn chỉ mới chú trọng chức năng kế toán, đặc biệt là kế toán thuế nhằm ứng phó với cơ quan Thuế. Quản trị dòng tiền đang là một khái niệm khá mới mẻ, phần lớn chỉ mới chú trọng việc hạch toán đúng doanh thu và chi phí để xác định lợi nhuận trong từng năm hoạt động hoặc từng tác nghiệp riêng rẽ. Nhiều doanh nghiệp doanh thu tăng nhưng luồng tiền vào và ra doanh nghiệp vẫn bị ách tắc, lúng túng trong huy động và sử dụng nguồn vốn. Chưa thiết lập kế toán quản trị hoặc kế toán quản trị chưa cung cấp đầy đủ, kịp thời thông tin kế toán, tài chính phục vụ ra quyết định quản lý của lãnh đạo đơn vị. Về hoạt động kiểm soát của kế toán, nhiều khoản chi chứng từ không hợp pháp, hợp lệ; kế toán chỉ tập hợp chứng từ quyết toán, chưa thực hiện kiểm soát hoặc kiểm soát không đầy đủ; không kiểm soát được hoặc kiểm soát không chặt chẽ tiêu hao vật tư, nguyên liệu, chi phí sửa chữa máy móc, thiết bị, công cụ, dụng cụ; kế toán không tham gia kiểm soát vật chất, kiểm soát trực tiếp các hoạt động quan trọng của đơn vị. Về quản trị nguồn nhân lực Nhân lực là một yếu tố căn bản quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tuy nhiên tình hình chung của các doanh nghiệp Việt Nam là chất lượng nguồn nhân lực thấp và rất thiếu ổn định. Bên cạnh các nguyên nhân về hệ thống đào tạo quốc gia, một trong những lý do chính của tình trạng này là cách quản trị công ty của doanh nghiệp. Cách quản trị ấy không đáp ứng những nhu cầu nhân bản của người lao động là công việc phù hợp khả năng, phân công hợp lý, phát huy được khả năng, thù lao tương xứng và cơ hội thăng tiến. Do đó doanh nghiệp không sản sinh ra những quản trị viên có khả năng, nhiều nhân viên chủ động thôi việc nhưng doanh nghiệp rất lúng túng trong việc bố trí nhân sự thay thế cho những vị trí nghỉ việc. Động cơ làm việc của nhân viên chủ yếu là thu nhập để đảm bảo cuộc sống, làm việc theo kiểu “tháo khoán”, hết giờ hoặc hết nhiệm vụ là nghỉ, ít sáng tạo và ít sáng kiến cải tiến công việc. Nhân viên không biết hoặc không hiểu thấu đáo định hướng, chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Mức độ gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp rất thấp, họ khá thờ ơ với những thành công hay thất bại của doanh nghiệp, xem đó như là vấn đề của chủ doanh nghiệp. Đối với giới chủ, vấn đề quan tâm lại là chính là sự giàu có và thành đạt của chính bản thân mình hơn là vì doanh nghiệp trong đó họ cũng chỉ là một bộ phận. Về quản trị thương hiệu và marketing Điểm hạn chế lớn của các doanh nghiệp là chưa quan quan tâm đến công tác xây dựng thương hiệu. Một số doanh nghiệp mới chỉ hướng tới định vị sản phẩm của mình là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” chưa nghĩ đến chuẩn quốc tế hoặc thấp hơn là khu vực, thừa nhận sản phẩm mình là sản phẩm nội địa, thể hiện sự tự ti nếu so với thị trường thế giới. Những sản phẩm chất lượng cao theo chuẩn quốc tế không bao giờ tự quảng cáo là hàng Mỹ chất lượng cao hay hàng Nhật chất lượng cao. Công tác marketing chủ yếu chỉ tiến hành các hoạt động quảng cáo, một chiến lược marketing mang tính hệ thống còn vắng bóng trong các doanh nghiệp. Những vướng mắc, hạn chế nêu trên thể hiện công tác QTCT có nhiều khiếm khuyết, làm ảnh hưởng đến hiệu quả công tác điều hành và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đáng chú ý là nhiều đơn vị không xác định được nguyên nhân cơ bản của những hạn chế, do vậy mặc dù rất nổ lực khắc phục, nhưng chỉ dừng ở mức độ sửa chữa các biểu hiện bên ngoài, triệu chứng của vấn đề, chưa chữa trị được tận gốc những hạn chế, nên không mang lại hiệu quả như mong muốn, những vướng mắc, bất cập tương tự vẫn tiếp tục phát sinh. 4. Kết luận và kiến nghị Kết luận Quản trị công ty theo chuẩn mực quốc tế là một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, đa dạng hóa được nguồn lực phát triển đặc biệt là nguồn lực tài chính trong một “thế giới phẳng”. Trên bình diện quốc gia, việc tạo ra một khuôn khổ pháp lý và thực thi tốt quản trị công ty có ý nghĩa hết sức to lớn trong việc thu hút đầu tư, đa dạng hóa các quan hệ hợp tác và liên kết kinh tế quốc tế. Sự gia tăng nhanh về số lượng, tuy nhiên năng lực cạnh tranh vẫn còn hạn chế của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian qua có nhiều nguyên nhân, trong đó nguyên nhân quan trọng là vấn đề QTCT còn hết sức yếu kém. Điều này được thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau cơ cấu tổ chức hết sức đơn giản nặng về quản lý theo kiểu gia đình, cơ chế quản lý chủ yếu theo kiểu thuận tiện; chưa phân biệt rạch ròi quyền và nghĩa vụ của các bộ phận cấu thành như Hội đồng quản trị, Ban điều hành, Ban kiểm soát và nhân viên… Chức năng hoạch định và điều hành chưa được phân biệt, doanh nghiệp hoạt động mang tính ngắn hạn, điều hành chủ yếu theo tư duy tác nghiệp; Tính minh bạch còn hạn chế và chưa có cơ chế để đảm bảo sự minh bạch trong hoạt động; Quyền lợi của cổ đông nhỏ và người lao động trong doanh nghiệp chưa được quan tâm đầy đủ; Các hoạt động quản trị chức năng còn nhiều hạn chế và đơn giản. Những hạn chế này đã đặt ra những rào cản cho sự lớn mạnh của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp phát triển thiếu định hướng dài hạn và thiếu bền vững. Kiến nghị Để tăng cường quản trị công ty trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, cần phải giải quyết nhiều vấn đề trên cả bình diện quản lý vĩ mô của Nhà nước và trong phạm vi của từng doanh nghiệp. Về phía các cơ quan quản lý nhà nước Chúng ta đã đạt được một số thành tựu quan trọng trong việc xây dựng khuôn khổ pháp lý về QTCT theo thông lệ quốc tế, vấn đề quan trọng hiện nay là phải làm cho các chủ thể kinh tế trong nước thấu hiểu, đồng thuận và tuân thủ. Để làm được điều này điều quan trọng đầu tiên cần phải làm là phải tuyên truyền và giáo dục để xây dựng và nâng cao nhận thức về QTCT và ý nghĩa của QTCT đối với quá trình phát triển của doanh nghiệp và cả nền kinh tế. Cần có sự thống nhất về khái niệm và nội dung của khoa học quản trị, xây dựng hệ thống các khái niệm, thuật ngữ cơ bản thông dụng nhất trong QTCT phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Bản chất và nội dung cơ bản của quản trị sẽ được thể hiện thông qua chính những khái niệm, thuật ngữ về khung QTCT. Qua đó bản chất của quản trị sẽ được thể hiện một cách thống nhất, có thể hiểu được và đến với chủ sở hữu, những cán bộ, công chức nhà nước và người quản lý doanh nghiệp. Do vậy, việc nghiên cứu, biên soạn các cẩm nang hay sách giáo khoa, các tài liệu tham khảo khác về quản trị rõ ràng phải là một nhiệm vụ ưu tiên. Tích cực và chủ động tổ chức các lớp tập huấn, đào tạo về QTCT. Cần nghiên cứu và đưa các nội dung của QTCT vào giảng dạy tại các Trường đại học và các tổ chức đào tạo thay cho việc chỉ dạy về quản trị kinh doanh trong các trường hiện nay. Về phía các doanh nghiệp Để áp dụng khoa học quản trị vào thực tiễn, doanh nghiệp phải coi QTCT như một yêu cầu tự thân, nội tại vì chính lợi ích của doanh nghiệp cũng như sự phát triển bền vững và lâu dài của doanh nghiệp, phải xem việc nâng cao năng lực QTCT như một trong những yếu tố quyết định cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Với những hạn chế như đã phân tích ở trên, tăng cường QTCT trong các doanh nghiệp trước hết cần hết sức chú trọng việc xây dựng hệ thống quản trị. Hệ thống đó phải bao gồm tổ chức bộ máy, chính sách, quy chế, quy trình nghiệp vụ, kiểm tra, kiểm soát; quy định đầy đủ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, có sự phân công, phân nhiệm, ủy quyền rõ ràng, xác định được trách nhiệm cá nhân gắn với chất lượng công việc và quyền lợi của người thực hiện; các quy trình nghiệp vụ phải đủ chi tiết, cụ thể để hướng dẫn thực hiện, xác định rõ trách nhiệm của từng cá nhân, từng bộ phận có liên quan. Hệ thống các quy chế, quy trình quản trị của doanh nghiệp cần bao gồm 1 Công tác điều hành của Ban giám đốc Quy chế hoạt động của Ban giám đốc; Văn bản phân công nhiệm vụ cho các thành viên Ban giám đốc; Quy định về cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban trong đơn vị; Nội quy hoạt động của doanh nghiệp; Quy chế hoạt động, quy trình nghiệp vụ của các phòng, ban; Quy định về hệ thống thông tin, báo cáo các lĩnh vực hoạt động phục vụ điều hành của lãnh đạo doanh nghiệp, lãnh đạo các phòng, ban; Quy chế quản lý tài chính; Quy chế quản lý, sử dụng tài sản; Quy định về trình tự lập, xét duyệt, luân chuyển và lưu trữ chứng từ kế toán; Quy định về kế toán quản trị, Quy định về hệ thống định mức tiêu hao vật tư; Quy chế, quy trình về kiểm soát nội bộ… Bên cạnh việc xây dựng hệ thống, vấn đề tiếp theo là làm cho hệ thống đó thực sự vận hành được trong đời sống của doanh nghiệp. Bên cạnh việc kiên định với mục tiêu phát triển và áp dụng hệ thống, cần hết sức chú trọng việc giám sát, kiểm tra và đánh giá nhằm cải tiến liên tục hệ thống cho ngày càng phù hợp hơn với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Erik Berglof - Stijn Claessens. “Thực thi và quản trị công ty tốt ở các nước đang phát triển và các nền kinh tế đang chuyển đổi” - The World bank research observer, vol 21 no1 2006 [2] Nguyễn Trường Sơn – Báo cáo tổng hợp kết quả thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ trọng điểm “Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp theo thành phần kinh tế ở Đà Nẵng” – Mã số B2006 – ĐN01 – 08TĐ. [3] Nguyễn Trường Sơn – Báo cáo tổng hợp kết quả thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học cấp Tỉnh “Nâng cao năng lực cạnh tranh của tỉnh Quảng Ngãi”. [4] TS. Huỳnh Năm – “Tăng cường Quản trị Công ty, giải pháp nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững doanh nghiệp sau cổ phần hóa” – NXB Đà Nẵng – 2007. [5] quan-tri-cong-ty-na Khóa Luận Giá Trị Pháp Lý Con Dấu Của Doanh Nghiệp Theo Pháp Luật Việt Nam Hiện Nay 9đChương 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ GIÁ TRỊ PHÁP LÝ CON DẤU CỦA DOANH NGHIỆPChương 2 THỰC TRẠNG CÁC QUY ĐỊNH PHÁP LUẬT VIỆT NAM VỀ GIÁ TRỊ PHÁP LÝ TRONG SỬ DỤNG CON DẤU DOANH NGHIỆPChương 3 PHƯƠNG HƯỚNG, GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC QUY ĐỊNH PHÁP LUẬT VỀ GIÁ TRỊ PHÁP LÝ CON DẤU CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM MỞ ĐẦU .. 1 Chương 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ GIÁ TRỊ PHÁP LÝ CON DẤU CỦA DOANH NGHIỆP Khái quát chung về giá trị pháp lý con dấu doanh nghiệp … 6 Khái niệm và đặc điểm con dấu doanh nghiệp .. 6 Khái niệm và đặc điểm giá trị pháp lý con dấu doanh nghiệp… 12 Một số nội dung cơ bản về giá trị pháp lý của con dấu doanh nghiệp . 15 Giá trị pháp lý của văn bản, tài liệu có con dấu của doanh nghiệp Đăng ký, chấm dứt và hủy con dấu doanh nghiệp.. 24 Sự khác biệt về giá trị pháp lý giữa con dấu doanh nghiệp với con dấu của các cơ quan, tổ chức khác.. 28 Chương 2 THỰC TRẠNG CÁC QUY ĐỊNH PHÁP LUẬT VIỆT NAM VỀ GIÁ TRỊ PHÁP LÝ TRONG SỬ DỤNG CON DẤU DOANH NGHIỆP Pháp luật quy định sử dụng con dấu doanh nghiệp .. 32 Đối tượng liên quan đến sử dụng con dấu doanh nghiệp… 32 Chủ thể sử dụng con dấu doanh nghiệp . 34 Các quy định sử dụng con dấu doanh nghiệp trong hợp đồng… 39 Quy định về giải quyết tranh chấp và các vấn đề khác liên quan đến con dấu doanh nghiệp… 43 Thực tiễn áp dụng các quy định pháp luật về sử dụng con dấu doanh nghiệp hiện nay 48 Kết quả đạt được trong quá trình áp dụng quy định pháp luật về sử dụng con dấu doanh nghiệp.. 48 Hạn chế, bất cập trong quá trình áp dụng quy định pháp luật về sử dụng con dấu doanh nghiệp.. 50 Chương 3 PHƯƠNG HƯỚNG, GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC QUY ĐỊNH PHÁP LUẬT VỀ GIÁ TRỊ PHÁP LÝ CON DẤU CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Định hướng chung. 57 Các giải pháp cụ thể hoàn thiện quy định pháp luật về giá trị pháp lý của con dấu doanh nghiệp 59 Hoàn thiện về giá trị pháp lý của con dấu doanh nghiệp .. 59 Hoàn thiện quy định pháp luật liên quan đến giá trị pháp lý của con dấu doanh nghiệp.. 62 Xây dựng và hoàn thiện cơ chế đảm bảo giá trị pháp lý của con dấu doanh nghiệp. 62 KẾT LUẬN Các bạn Comment để lại Gmail bên dưới để mình gửi tài liệu nha Thư viện Bài mẫu báo cáo thực tập Post Views 26

quản trị doanh nghiệp việt nam hiện nay